Деминг, Уильям Эдвардс (14 октября 1900 - 20 декабря 1993), также известен как Эдвард Деминг — американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность Деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием «бережливое производство».
Деминг получил образование в университете штата Йельском университете.
Является одним из основателей Американского общества по контролю качества, созданного в 1946 году. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых этим обществом — медаль имени Шухарта.
Японию впервые посетил в контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была осознана, и в Японии был организован процесс массированного обучения менеджеров.
В знак признания заслуг Э. Деминг в 1951 г. в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.
Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В. 1960 г. доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.
Во многих странах мира работают ассоциации его имени.
Эта книга для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился.
Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов "японского экономического чуда", бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом.
Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления.
14 принципов Деминга.
1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.
14. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами Эдвардс Деминг
(Пока оценок нет)
Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
О книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» Эдвардс Деминг
Сегодня не многие решаются открыть свой бизнес, так как это не только длительный и сложный процесс, но и определенный риск. К тому же иногда традиционные методы построения бизнеса просто не работают. В итоге получается, что нужно вкладывать постоянно большие деньги, но при этом доход остается прежним или даже падает. Это приводит лишь к одному результату – компания закрывается, так и не успев развиться.
Книга Эдвардса Деминга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» предлагает абсолютно новые методы управления бизнесом. Автор делится своим жизненным опытом и предлагает абсолютно новые методы, которые помогут вашей компании не только устоять на плаву, но и стремительно развиваться.
Эдвардс Деминг – известный американский ученый и консультант по менеджменту. Он в 1946 году побывал в Японии и провел лекции по менеджменту. Высшие руководители японских компаний не просто согласились с мнением Деминга, но и стали массово обучать менеджеров по предложенным теориям. Это привело к тому, что качество изготавливаемой продукции значительно улучшилось, а затраты при этом не повышались. Данный процесс был назван «японским экономическим чудом».
Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» рассказывает о том, что качество изготавливаемой продукции может стремительно расти, если ему будет уделено достаточно времени и внимания. Если же больше внимания уделять на быстроту изготовления продуктов, то качество начнет падать и, следовательно, заинтересованность потребителей также будет падать.
К тому же Эдвардс Деминг акцентирует внимание на том, что вся система управления компанией должна быть цельной, а не состоять из определенных кусочком. То есть, каждый работник, специалист, управляющий должны быть заинтересованы в том, что они делают. У них у всех должна быть одна цель, что приведет к цельному производству, над которым будет трудиться команда, а не отдельные люди. Это также будет гарантией высокого качества производимого товара.
В книге огромное количество советов от Эдвардса Деминга. Также он предлагает свои 14 ключевых принципов. Например, многие компании стремятся закупать материалы для своего производства по самым низким ценам. То есть, для них цена – на первом месте. Автор же призывает больше внимания уделять качеству приобретаемого товара, требуя от поставщиков его подтверждения, и полностью забыть про дешевые закупки. Также, автор призывает постоянно улучшать процесс ведения бизнеса путем выискивания новых проблем на разных этапах: от производства до продажи.
Также Эдвардс Деминг рекомендует управляющим компаний поощрять своих работников за обучение. Ведь каждой фирме нужны именно специалисты, а не те, кто будет монотонно выполнять работу. Если вы будете мотивировать коллег обучаться, изучать новый материал, внедрять новые системы, вы увидите, насколько этот метод эффективный и полезный для развития вашего бизнеса.
В книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» есть много других советов и теорий от Эдвардса Деминга. Этот человек не просто знает, как добиться успеха, но и помогает это сделать каждому своему читателю. Книга рассчитана на очень широкую аудиторию специалистов, которые хотят сделать свою работу и любимой, и эффективной.
На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» Эдвардс Деминг в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.
Эдвардс Деминг – знаменитый американский экономист, автор теории «революции качества», один из творцов «японского экономического чуда» и пророков новой экономической эпохи. Его книгу «Выход из кризиса» изучают в ведущих бизнес-школах, а многие предприниматели считают её самым важным трудом по теории менеджмента. Свои идеи Деминг сформулировал в виде 14 принципов программы преобразований. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари - «сжатую» версию – бестселлера Эдвардса Деминга «Выход из кризиса».
SmartReading
– проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.
1. Принципы преобразования
западной системы менеджмента
Повышение качества на всех уровнях системы производства товаров и услуг ведёт к повышению производительности за счёт снижения количества ошибок и времени на их исправление, более продуктивного использования оборудования и материалов. Это, в свою очередь, создаёт условия для расширения производства, укрепления положения компании на рынке и создания новых рабочих мест. Низкое качество, напротив, ведёт к снижению эффективности производства.
От 15 до 40% цены любого товара, произведенного в США, составляют скрытые потери от непродуктивного использования оборудования, производства дефектных продуктов и необоснованного роста накладных расходов.
Ключевая роль в повышении качества принадлежит менеджменту, однако для успеха требуются согласованные усилия всех работников компании. Любой работник должен иметь чёткое представление о том, как работает менеджмент компании, и иметь возможность оценить его результативность по установленным параметрам.
14 принципов Деминга - основа программы преобразований. Они применимы везде: для крупных и мелких компаний, в промышленности, в сервисе или государственном управлении.
Принцип 1. Сделайте стремление к качеству вашей постоянной целью . Постоянство цели - это стремление сохранить бизнес при помощи производства непрерывно совершенствующихся товаров и услуг. Цель бизнеса - как можно более полное удовлетворение потребителя и улучшение качества жизни. Постоянство цели требует выделения ресурсов для долгосрочного планирования, изучения вероятных колебаний спроса, затрат на маркетинг и на постоянное обучение персонала.
Принцип 2. Измените стиль мышления . Бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Есть необходимость не просто в нескольких новых принципах, но в радикальном переосмыслении вашей концепции бизнеса. Нельзя мириться с задержками и браком, которые являются частью нашей системы производства. Для решения любой задачи должен существовать один чёткий и продуктивный план, который гарантированно сработает. Альтернативные планы, учитывающие возможные ошибки и задержки, весьма дорогостоящи.
Принцип 3. Отмените массовые проверки и контроль . Качество должно быть встроено в продукцию. 100% проверка качества произведённой продукции - мера запоздалая, ненадёжная и дорогостоящая. Качество обеспечивается улучшением производственного процесса. Только работа с надёжными материалами и комплектующими в статистически управляемых процессах позволит создавать действительно качественный продукт, гарантирующий ваш успех у потребителя.
Увеличение числа проверок увеличивает цену товара, но не гарантирует его качества. Разделение ответственности означает, что никто не несёт ответственности
Принцип 4. Снижайте число поставщиков и делайте установку на долгосрочные отношения.
Необходимо отказаться от практики выбора поставщиков только на основе цены. Требуйте подтверждения качества продукции и её соответствия параметрам вашего производства. Целью снабжения должно стать достижение минимальных суммарных затрат.
Делайте ставку на одного поставщика и стройте отношения с ним на основе доверия и лояльности. При гарантии долговременных отношений поставщик становится партнёром, а значит, является надежным источником товаров и услуг, понимает нужды своего покупателя и быстро реагирует на них, гарантирует послепродажное обслуживание.
Если вы работаете с одним поставщиком, снижаются затраты времени на перенастройку оборудования; сокращается количество документации и упрощается бухгалтерский учёт; решается проблема поиска средств транспортировки.
Принцип 5. Непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания . Работайте над каждым процессом планирования, производства, послепродажного обслуживания. В любом процессе возможно дальнейшее совершенствование.
Принцип 6. Сделайте подготовку и переподготовку всех сотрудников, включая руководителей, важной частью рабочего процесса . Затраты на обучение несопоставимы с выгодой от качественной работы.
Принцип 7. Измените статус и функции руководителей . Руководитель (мастер) - не надзиратель, а лидер.
Менеджеры низшего звена должны контролировать не количественные показатели, а качество. Для этого необходимо знать работу персонала и иметь полномочия информировать высшее руководство о необходимых изменениях. Предложенные ими корректировки должны быть обязательны для внедрения.
Лидеру необходим опыт практической работы. Молодые выпускники колледжей не могут ни помочь, ни научить, ни преодолеть враждебное отношение рабочих. Управление сводится к контролю цифр и процентов.
Принцип 8. Создайте атмосферу уверенности и безопасности на рабочем месте . Страх не может быть эффективным стимулом работы. Страхи, недоверие и враждебность должны быть искоренены.
Примеры реальных страхов работников многочисленны: страх потерять работу, высказать новые идеи, указать начальству на ошибку и пр. Из страха люди могут скрывать проблемы от руководства. Например, мастер знает, что линия нуждается в ремонте, но страх не выполнить дневную норму заставляет его продолжать работу с риском аварии.
Принцип 9. Уничтожайте барьеры между подразделениями . Нужна не субоптимизация подразделений, а командная работа на результат. Она позволит компенсировать слабости одних достижениями других. Для того чтобы люди из разных служб и подразделений понимали друг друга, используйте язык статистических методов.
Принцип 10. Откажитесь от пустых лозунгов и кампаний . Дело не в том, что люди ленивы или не хотят работать лучше. Большинство трудностей коренятся в системе. Лозунги просто адресованы не тем людям и вызывают недоверие к руководству.
Призывы типа «Увеличим производительность в текущем квартале на 10%» вызывают законные вопросы: 1) Как вы собираетесь это сделать? и 2) Почему не сделали этого до сих пор?
Принцип 11. Отмените произвольные количественные нормы выработки . Нормы устанавливаются для среднего рабочего. Половина могла бы работать лучше, для другой половины выполнить нормы может быть невозможно. Отсюда неудовлетворённость и текучка кадров. Сдельная оплата труда также негативно влияет на результат, увеличивая процент брака. Работник должен точно знать, что его задача - производство качественной продукции, которой он мог бы гордиться.
Например, менеджер по работе с клиентами должен по должностной инструкции ответить на 25 звонков в час, быть вежливым и не торопить клиентов. Очевидно, что это невозможно и что продолжительность телефонного разговора зависит от многих факторов. Работник не понимает, в чём состоит его работа, и не может не испытывать стресса. Единственной задачей работника должно быть удовлетворение клиентов, а данные, необходимые для разработки бюджета, должны получаться путем фиксации и распределения реальных результатов и подвергаться постоянной корректировке.
Принцип 12. Дайте работникам возможность испытывать гордость за свой труд . Для этого необходимо отказаться от рейтингов. Работники не могут хорошо выполнять работу, если вынуждены работать с дефектными материалами или оборудованием, тратить время на исправление огрехов, сталкиваются с некомпетентностью или незаинтересованностью руководства. Число прогулов и текучесть кадров сокращаются, когда рабочие чувствуют свою востребованность и могут испытывать гордость за результат труда.
Принцип 13. Поощряйте стремление к образованию . Производству необходимы специалисты. Обучение не решает сиюминутные задачи, а расширяет возможности работников и компании.
Принцип 14. Действуйте, чтобы провести перемены . Процесс оптимизации зависит от вовлечённости высшего руководства. Создайте структуру, которая будет ежедневно контролировать соответствие действий компании 13 перечисленным принципам. Вовлекайте каждого работника компании в процесс оптимизации. Добейтесь согласованности действий. Мало прилагать усилия. Нужно ещё знать, что делать. Осуществляйте постоянный мониторинг достигнутых результатов и оптимизацию процессов.
2. Болезни и препятствия
Западная экономика испытывает серьёзные трудности. Существуют проблемы, без преодоления которых движение вперёд невозможно. Деминг называет их «смертельными болезнями». Самые разрушительные из них:
- Рейтинги и аттестации для персонала.
- Управление, основанное только на количественных показателях.
Рейтинги возлагают на работника ответственность за издержки системы и порождают интриги и враждебность. Одни работники нуждаются в помощи, другие могли бы им помочь, если бы не система аттестаций. Заинтересованность в личных количественных показателях разрушает командный дух и делает невыгодной работу по улучшению качества. Неверно думать, что показатели качества зависят только от добросовестности работников. Их вклад сильно ограничен.
Например, если товары в магазине не соответствуют потребностям или доходам жителей района, магазин разорится, как бы хорошо ни работал персонал.
Количественные показатели легко улучшить, сократив расходы на исследования или обучение. Сделает ли это бизнес более успешным в будущем? Конечно, числовые критерии необходимы для планирования и учета. Но самые важные для управления величины невозможно предусмотреть и выразить в цифрах.
Как измерить прибыль от удовлетворённости покупателя, который порекомендует ваш товар кому-то ещё? Как влияет на качество доверие работников к руководству и гордость за свой труд?
Кроме того, существуют препятствия, которые столь же опасны, но легче могут быть устранены. К ним относятся, например:
Надежда на быструю отдачу от предпринимаемых мер . Выход из кризиса долог и требует усилий команды. Самое минимальное достижение важно, потому что дает людям возможность гордиться своим вкладом в работу.
Поиск готовых рецептов . Нельзя предсказать, насколько успешны будут методы других компаний в вашем случае. Копирование без знания теории рискованно. Можно разобрать рояль Steinway на детали, изготовить подобные и собрать. Это не значит, что ваше изделие будет играть.
Уверенность в уникальности собственных проблем . При всём разнообразии бизнеса принципы, позволяющие повысить производительность, универсальны.
Устаревшие учебные программы , особенно проблемы в изучении статистики.
Обманчивость принципа «нулевого брака» . Функция потерь качества Тагути показывает, что потери увеличиваются при любых отклонениях от номинальной величины, даже если эти отклонения находятся в пределах допуска.
3. Качество и потребитель
Представления о качестве переменчивы и складываются из различных компонентов, не всегда поддающихся количественному учёту. Параметры качества будут различными для разных категорий потребителей.
Например, качество книги по-разному будет определено типографом, издателем, автором и читателем. Ещё сложнее определить параметры качества услуг, например, медицинских или образовательных.
Для того чтобы предусмотреть возможные изменения запросов, необходимо изучать поведение потребителя. Процесс коммуникации между производителем и потребителем (реальным и потенциальным) поддерживается при помощи отбора образцов и испытаний товара. Производитель получает информацию о том, кто и почему покупает его продукцию, и может улучшить ее, исходя из нужд пользователя.
В традиционной системе администрирования процесс производства представляется состоящим из трёх этапов: разработки, изготовления и продажи. Новая система менеджмента требует введения четвёртой ступени: проверки товара в работе, изучения мнения потребителя. Поступательное повторение этих четырех шагов должно вести к спирали роста удовлетворенности потребителя при снижении затрат.
Для поддержания обратной связи с потребителем некоторые компании проводят опросы при помощи анкет. Как правило, потребители заполняют только половину анкет. На основании неполных данных нельзя сделать правильные выводы и прогнозы. Надёжнее предложить анкеты определённому числу - например, тысяче - соответствующим образом отобранных клиентов и провести интервью с теми, кто не ответил. Это поможет сократить затраты на исследование, одновременно сделав его более надёжным.
4. Некоторые новые принципы
обучения персонала и менеджеров
Задачи руководителя:
- с помощью статистики выяснить, у кого из подчинённых работа не вписывается в систему, помочь отстающим и поощрить лучших;
- совершенствовать систему, давая возможность всем лучше выполнять работу;
- добиваться согласованности действий работников и стабильности показателей.
Профессиональное обучение необходимо для вновь нанятых работников. Важным элементом управления являются контрольные карты и графики, показывающие приближение каждого работника к показателям статистической нормы в процессе обучения. Если результаты перестают улучшаться, обучение больше не помогает, и его следует прекратить.
Если работник не может достичь статистической нормы, следует найти причину этого (плохое зрение, недостаток освещённости, плохой инструмент и т.д.). Обучать работника, результаты которого стабильны, но не удовлетворительны, экономически нецелесообразно. Его лучше перевести на другую работу, предварительно обучив.
Если показатели работника стабильно превышают норму, возможно, у него есть знания или навыки, которые могли бы помочь остальным
Прежде чем принять решение об увольнение работника, следует принять во внимание среднее распределение способностей среди не прошедших обучение и затраты на обучение работника.
Высока вероятность незапланированных изменений, которые могут нарушить стабильность результатов: новый продукт, новые допуски, новые показатели отдела контроля, личные проблемы работника. Нельзя полагаться на прошлый опыт.
5. Операциональные определения и стандарты
Промышленное производство возможно только на основе операциональных определений, полученных статистически управляемыми и достоверными методами. Операциональное определение вкладывает в абстрактные теоретические понятия эмпирически наблюдаемый и поддающийся измерению и передаче смысл, который должен быть понятен всем участникам процесса производства и эксплуатации.
Например, «круглое» в евклидовом понимании не может быть создано в конкретном производстве, нужны точные параметры допустимого отклонения реального объекта от идеальной окружности.
Ни один метод измерения не является совершенным. Предпочтительная процедура - та, что даёт результаты, наиболее близкие к требуемым, и при этом дешевле или доступнее альтернативных.
Любые количественные показатели зависят от процедуры измерений. Измените процедуру - и вы получите другие показатели. В каждом конкретном случае необходим план, доказывающий достоверность и статистическую управляемость применяемой системы измерений.
Государственные (обязательные) стандарты целесообразны, если преимущества от их исполнения превышают затраты
Существует область, которая может регулироваться системой необязательных стандартов, которые разрабатываются самим бизнесом и согласовываются с заинтересованными сторонами. Добровольные стандарты позволяют сокращать расходы и дают большую свободу бизнесу.
Отсутствие общих стандартов для отдельных отраслей тормозит развитие промышленности. Ни одна компания в отдельности не обладает достаточными возможностями обеспечить потребителю лучший выбор с наименьшими затратами.
6. Общие и особенные причины вариабельности
и стабильная система
Эффективное управление невозможно без понимания концепции вариабельности. Совершенствование системы требует снижения числа вариаций и приведение их к статистической норме. Существуют общие и особенные причины отклонений, и меры по их устранению различаются.
Большинство проблем, дефектов и ошибок порождены системой (94%, по расчётам Эдвардаса Деминга ). Отношение к ним как к единичным случаям только дестабилизирует процесс. Для дальнейших улучшений требуются системные изменения, которые находятся в компетенции руководства.
Иногда дефекты локальны и вызваны особыми причинами (6%). Ответственность за их обнаружение и устранение несет тот, кто непосредственно задействован в данной операции. Однако работникам нужна помощь для устранения проблемы.
Наглядной демонстрацией теоретических положений служит эксперимент с красными бусинами. В лоток с белыми бусинами добавлено 25% красных. Рабочие должны взять выборку белых бусин при помощи черпака с 50 углублениями, погружая его в лоток. Количество красных бусин в выборке определяет процент брака. Распределение результатов неизбежно будет хаотичным и непредсказуемым, не зависящим от усердия или квалификации рабочего. Лозунги, аттестация работников и тому подобные меры результатов не принесут. Причина лежит в системе - это наличие красных бусин. Устраните их, и процесс можно будет контролировать.
Если рабочий процесс находится в неуправляемом состоянии, он непредсказуем, и никакие объективные измерения с целью оптимизации производства невозможны. Прежде всего необходимо привести рабочий процесс к состоянию статистической управляемости, устранив особые причины вариаций. Все вариации фиксируются на контрольных картах сотрудника, разработанных Уолтером Шухартом. Они представляют собой трехуровневые графики, на которых обозначены желаемые параметры изделия, а также границы отклонений. Если отклонения выходят за пределы контрольных границ, мы имеем дело с особым случаем, и требуется вмешательство менеджера для устранения особой причины сбоя или (если результаты лучше верхней границы) для изучения опыта или методов работника, которые могут быть полезны остальным.
Для устранения проблемы следует идти от её истока к результату. Попытка воздействовать на выходы, исследуя конечный результат (в особенности только брак), не приведёт к улучшению качества. Во многих случаях требуются простые, рациональные решения. Снизить количество ошибок и повысить эффективность часто можно упрощением документации и отказом от ненужных операций.
Рабочий должен заполнить карточку, рассчитав суммарное количество рабочего времени, и подписать её у мастера. Если перенести все расчёты в бухгалтерию и оставить одного ответственного за заполнение документа, количество ошибок резко сократится.
Не следует считать, что решения всегда примитивны. Для оптимизации процесса требуются статистические исследования с учетом множественных факторов. Если проводить испытания по одному параметру, можно упустить важные взаимосвязи.
7. Минимизация затрат на контроль качества материалов
и готовой продукции
Для минимизации издержек при тестировании исходных материалов или комплектующих в статистически управляемых процессах используйте принцип «всё или ничего».
Обозначим стоимость проверки одной детали К1, а стоимость демонтажа и переделки изделия в случае использования дефектной детали - К2. К2 всегда больше, поэтому отношение К1/К2 - между 0 и 1.
- Если худшая партия исходных деталей имеет долю дефектных меньше К1/К2, не требуется никакого контроля.
- Если лучшая входящая партия имеет долю дефектных изделий больше К1/К2, контроль должен быть 100%.
- Если поступать наоборот, затраты будут максимальными.
Предположим, что производитель телевизоров тестирует каждую входящую микросхему, хотя количество дефектных микросхем ничтожно мало: 1-2 на 10 000. При 60 микросхемах в телевизоре потери на контроль составят около 10% себестоимости.
Уверенность, что входящая партия отвечает заданным условиям, может быть обеспечена использованием контрольных карт. Покупатель обязательно проверяет входящие материалы на соответствие накладным.
То же правило действует в отношении процессов с отклонениями от статистической управляемости, но не хаотичных. Если, используя карты, можно предсказать, что лишь малая часть распределения доли дефектных изделий попадет в зону справа от точки К1/К2, можно отказаться от контрольных испытаний. Если малая часть - слева от точки равновесия, необходим 100% контроль.
Если исходные материалы отличаются непредсказуемым и нестабильным качеством, можно использовать тестирование образцов. В таких производствах наблюдается корреляция между качеством образцов и остальной продукцией. Альтернативой 100 % тестированию могут быть правила Джойс Орсини:
- если К2 ≥ 1000 К1, необходим 100% контроль;
- если 1000 К1 > К2 ≥ 10 К (средняя стоимость испытания достаточного числа деталей для гарантированного выбора качественных), следует проводить тестирование выборки объемом n = 200. Если в выборке нет брака, принимайте остальную партию. Если обнаружено дефектное изделие, вся партия должна быть забракована.
- если К2 < 10 К1, проверку проводить не требуется.
В процессах со многими комплектующими любая дефектная деталь, использованная при сборке, может послужить причиной отказа готового изделия. Вероятность отказа для любого числа деталей можно рассчитать по диаграмме Эйлера-Венна.
Заключение
Концепция современного менеджмента, изложенная Эдвардсом Демингом в книге «Выход из кризиса», позволяет добиваться управляемости производства, улучшая качество и снижая затраты.
Ключевым положением теории Деминга является приверженность качеству . Тот, кто хочет построить эффективный бизнес и остаться на рынке надолго, должен сделать качество своей основной целью. Качество должно быть неотъемлемым свойством продукции и обеспечиваться всей системой производства.
Проверки и испытания готового продукта увеличивают его стоимость, но не гарантируют качества . Следует перестроить своё мышление, отказаться от массовых проверок продукции и проводить контроль качества в соответствии со статистическими методами.
Важными условиями успеха являются также установка на долгосрочные партнерские отношения с единственным поставщиком, постоянная оптимизация рабочего процесса, непрерывное обучение и самообучение персонала, отказ от пустых лозунгов и кампаний и слаженная работа всей компании.
Работники компании, их творческий потенциал, способность к непрерывному совершенствованию - вот ваш главный капитал . Процветание зависит, главным образом, от человеческих ресурсов и правильной организации труда. Традиционная система поощрений и наказаний работников не способствует повышению эффективности производства. Необходима система, основанная на уважении. Искореняйте страх и враждебность, дайте людям почувствовать причастность системе. Дайте им возможность гордиться результатами своего труда.
Если вы хотите остаться на рынке надолго, изучайте поведение потребителя . Старайтесь предугадать возможные изменения спроса.
Откажитесь от практики управления, основанного только на числовых показателях . Необходимо понимание природы вариабельности производственных процессов. Целью оптимизации является снижение вариабельности. Помните, что подавляющее число причин вариаций принадлежит системе, и лишь около 6% могут быть вызваны единичными причинами.
Для эффективного производства необходимы четкие и понятные всем участникам процесса производства операциональные определения . Отсутствие общих, поддающихся измерениям и неизменных стандартов тормозит развитие бизнеса.
Что сделал?
Научил японцев тем методам работы, благодаря которым их промышленность сейчас считается одним из лучших образцов. Поднял всю Японию после Второй мировой войны.
Однако, никому так и не удалось повторить успех Японии. Даже американцы не смогли. Всё дело в особенном менталитете японцев:
Что же именно критикует в своей книге легендарный консультант по менеджменту?
Разбор цитат из книги:
В Америке распространено мнение, что качество и объемы производства несовместимы, вы не можете выбрать и то и другое одновременно. Ясный ответ на вопрос "Почему растет производительность, когда повышается качество?" я получил от 22 промышленных рабочих при встрече со мною "Меньше переделок. И меньше потерь."
- Насколько мы можем снизить качество, не теряя потребителей?
- Этот вопрос - верх непонимания проблемы. Японцы идут по пути повышения качества не глядя на цифры. Так они повышают производительность, снижают затраты и завоевывают рынки.
Японцы не идиоты, но ведь и американцы тоже не идиоты, не надо ля-ля. Американец опять спрашивает про излишнюю обработку, про дополнительные операции. Американец знает, что совершенствование системы тоже не бесплатное удовольствие, и чем на более высокую вершину мы пытаемся подняться, тем дороже каждый следующий шаг.
Спросите об этом китайцев, которые уже завоевали львиную долю мирового производства. Повышением ли качества они завоевывают рынки? Хаха! Нет! Подробнее:
Японцы повышают качество неглядя на цифры. Окей, есть контрпример. Одна компания производила металл для своего постоянного потребителя. Металл имел определенную степень очистки, то есть в нем всегда были какие-то примеси, полностью избавиться от которых - сложно. В общем, потребителя всё устраивало, однако проиводитель решил повысить качество, еще сильнее подняв степень очистки металла от примесей. Это вызвало небольшой рост цены. Потребитель был удивлен, почему металл вдруг пошел не такой, какимон был раньше. По технологии им нужен был именно тот, который они покупали, с той степенью загрязненности. Поэтому они сами его расплавляли и добавляли загрязняющие примеси. Это не выдумка.
И таких примеров может быть много. Не надо повышать качество "неглядя". Надо повышать его с умом, о чем американец и интересовался.
Да и тем более, это совпадает с одним из 8 смертных грехов
- "Излишняя обработка
". Это попытка добавить продукту больше ценности и качества, чем нужно клиенту, чем клиент готов оплачивать.
Производственные рабочие в Японии всегда знали о том, что дефекты и погрешности, которые видны потребителю, ведут к потере рынка и могут стоить им рабочего места.
В РФ я не встречал, чтобы рабочие так рассуждали. Вообще, ни в одной книге о японском производстве нет ни строчки о проблемах с мотивацией. Похоже, там такой проблемы просто нет. Им надо отдать дань уважения хотя бы потому, что у них в стране не было природных ресурсов.
200%-я проверка ОТК менее надежна, чем 100%-я, т.к. каждый контролер надеется на другого контролера, и расписывается неглядя. Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто.
Это точно.
14 ключевых принципов Деминга
Я больше за американский стиль менеджмента, т.к. он на 100% поддается логике. Японский стиль логике поддается не всегда, и иногда выглядит как специально написанные для врагов вредные советы. Но на самом деле вредными эти советы выглядят только если их кусками встраивать в американский менеджмент. Тогда да. Они выглядят органично только в японском стиле управления, вместе с остальными принципами.
1. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Противоположность этому выглядит так:
2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. : Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путём «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
Вот видно, что человек никогда не сталкивался с мотивированием персонала. В Японии, похоже, таких проблем нет вообще. В РФ работодатель старается запугать сотрудников не от хорошей жизни, а потому что часто это единственный способ заставить их работать. Нет, серьёзно, как вы собрались реализовывать этот принцип? Объясните, почему не возникнет анархия и бардак?
Ок, взгляните на это:
Они кричат в переводе что-то в роде "Я сделаю это, и именно сегодня!!!"
Они готовы так делать. Поэтому я могу поверить, что их не надо дополнительно мотивировать страхами.
А вы заставьте вот этих людей орать (или относиться к работе) так же:
Еще раз. Это не книжка по управлению. Это книжка по управлению ЯПОНЦАМИ. Даже американцы так работать не захотели. Ну вот у , например, не так. У него всё держится на страхе и насилии. И что? У него ракеты в космос летают!
Хотите увидеть реальную силу страха? Вот она:
Это статья о том, что СССР экономически развивался быстрее ведущих капиталистическими стран. Большинство данных, которые приводятся в статье указывались в статистических исследованиях западных ученых, ЦРУ, МВФ, ООН и Мирового банка. Указанный на картинке график отображает отношение ВВП СССР, РФ и США на душу населения за 1885-2006 г. Составитель графика Илларионов А.Н.
Книга хорошая, но очень тяжелая для чтения. Может мне так кажется потому, что я избалован книгами типа "Клиенты на всю жизнь " и "Продавая незримое ". Но она на самом деле тяжеловата.
Во-первых, несмотря на название "Выход из кризиса", книга эта не о современном кризисе. Она написана где-то в 1980, а на русский переведена только в 2007. Конечно, проблемы производства, рассматриваемые в ней, актуальны и на сегодня. Но вот форма подачи для сегодняшнего читателя "тяжеловесна".
Во-вторых, в книге много отсылов к математической статистике. Если вы совсем с математикой не дружите, вам будет скучно от всех этих дисперсий, сигм, пределов и т.д. А без них будет совсем не понятно.
В-третьих, в книге просто огромное количество примеров из опыта работы автора. Примеры ошибок с различных предприятий. Не просто с различных, а с очень-очень различных. Я всегда считал, что порок многих деловых книг - избыток теории и недостаток примеров. Но вот оказалось, что бывает и наоборот.
Еще раз хотел бы уточнить - книга хорошая , но очень тяжелая.
Если попытаться передать вкратце основные мысли, то, думаю, получится следующее:
1. Книга о качестве. Главная мысль, многократно в ней доказываемая, - повышение качества ведет к повышению производительности. Если вы готовы просто поверить в это, можно не тратить время на чтение всех этих доказательств. Но в основном порядок такой - чем выше качество, тем меньше расходов на исправление ошибок. Возможно, если вы посчитаете, во что вам реально обходится то, что вы не сделали правильно с первого раза, вы сразу все поймете.
2. Качества нужно добиваться не в конце производственного цикла, а с самого его начала. Тестирования, контроль, замеры, выборки - не ведут сами по себе к повышению качества. Они только дают данные для статистического анализа, который помогает отделить общие причины от особых. Используя эти данные необходимо направлять свои усилия на исправления самого процесса или условий, в которых он протекает, чтобы повысить качество выходящего продукта. Качество должно быть "встроено в продукт" .
3. Следует отличать общие и особые причины брака. Отличить их можно только методами стат.анализа. Общие причины брака - это причины, вызванные системой и проявляющиеся стабильно. Особые причины - причины вызванные особыми, эпизодическими обстоятельствами. Пример: рабочий точит гайки. Диаметр гаек "плавает" с разбросом 1 мм. Если разброс проявляется стабильно ("находится с статистически управляемом состоянии" ), то бессмысленно пытаться винить в этом рабочего. Значит сама система (станок, заготовки, условия работы, система подготовки рабочего) генерирует такое качество. Бессмысленно мотивировать рабочего на лучшее качество. Если результат стабилен, наиболее вероятно, что он не сможет его улучшить. Это общие причины. Надо менять систему. Настраивать станок, поменять поставщика заготовок, и т.д. А вот если отклонения, скажем в 2 мм, случаются эпизодически и "выходят за пределы статистического ожидания" , то это, скорее всего, особые причины, и вот они могут быть связаны с самими рабочим (вышел пьяным, похоронил тещу, испортилось зрение). Когда путают общие и особые причины - результат отрицательный.
4. За все отвечает менеджмент. Как уже должно быть понятно из п.3 - в большинстве брака виновата система. А системой управляют менеджеры. Поэтому за качество должен отвечать только менеджмент, который как раз в силах повлиять на систему (заменить станок или поставщика или вообще весь тех.процесс). Менеджмент должен использовать результаты тестирования для того, чтобы обнаруживать проблемные места и исправлять их. А не только для того, чтобы отсеивать бракованные детали и наказывать "виновных" исполнителей.
5. Улучшение качества - процесс непрерывный и постоянный. Япония с 1950 начала превращаться в великую индустриальную державу, именно опираясь на работы Деминга. Они поставили себе национальной задачей не просто повысить качество до обозначенных допусков, а повышать качество постоянно. Всегда. Диаметр гайки стал отклоняться всего на 0,001мм? Отлично. Продолжаем думать, как улучшить еще. (Хотя тут уже, конечно же, стоит вспомнить и принципах Голдратта и направлять свои усилия в первую очередь на то, что является наибольшим ограничением)
6. Не следует задавать работникам количественные цели. Если работник мотивирован выполнить план, он будет это делать "любой ценой". План не позволяет работнику "гордится своей работой" . Вместо такой мотивации надо улучшать саму систему, чтобы она позволяла производить нужные вам объемы. А работник должен быть мотивирован на качество. Чтобы он мог гордиться своей работой.
Какие практически выводы можно было бы сделать?
Для разработчиков ПО : чтобы было меньше багов, не надо нанимать больше тестеров. Надо работать над постановкой задачи и над взаимодействием между постановщиком и разработчиком. Обучать программистов.
Для рестораторов : чтобы гости были довольны, не надо менять официантов и поваров как перчатки. Надо их обучать. Исследовать, что мешает им хорошо работать и исправлять это. Сломанная плита? Зависающий терминал? Гнилые продукты? Это же кстати касается и поставщиков. Деминг рекомендует как раз максимально сокращать количество поставщиков и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мотивировать их условиями договора на качественные продукты и своевременные поставки. Терпеливо обучать и их тоже.
В общем итоговая мысль такая - хотите превратить свое предприятие в сверхдержаву - работайте над качеством!
Я же теперь буду думать, какое практическое применение этим принципам можно найти в системе учета...
