Для сокращения затрат часто используются принципы бережливого производства, которые предполагают исключение действий, которые не способны добавить потребительской ценности. При оптимизации бизнеса все сотрудники должны быть четко ориентированы на потребителя. Такая система подхода может не только изменить ситуацию в лучшую сторону, но и установить совершенно новый уклад.

Исторические данные

Основаны принципы бережливого производства на предприятии были в середине прошлого века японским инженером. Существенный вклад в развитие концепции внес его коллега, создавший технологию быстрой переналадки. Первый из них знал способы устранения потерь, а второй - варианты воплощения их в жизнь.

Позже американские ученые исследовали систему и начали активно использовать ее под своим названием. Сначала концепцию применяли только в отраслях, имеющих дискретное производство. К таковым, например, относится автомобилестроение. Однако постепенно принципы сумели приспособить к процессному производству. Позднее основные идеи стали активно использоваться в торговле и других сферах жизнедеятельности.

Основной смысл концепции

Отправной точкой принципов бережливого производства является оценка ценности выпускаемого продукта для конкретного потребителя на каждой стадии его создания. Основная цель концепции заключается в создании такой ситуации, при которой будет обеспечиваться непрерывное устранение потерь. Убираются действия, потребляющие в той или иной степени ресурсы, но не формирующие ценности.

К примеру, рядовому потребителю не нужно, чтобы изготовленный продукт или его элементы находились в складском помещении. Однако при обычной системе управления все затраты, связанные с различными косвенными издержками, перекладываются на потенциального клиента. Концепция предполагает разделение всей деятельности предприятия на отдельные операции. Из них планомерно исключаются процессы, не добавляющие ценности.

Существующие виды потерь

Использование принципов бережливого производства должно привести к предотвращению основных потерь. Их следует не только устранить, но и предупредить возможность появления в будущем. Основная задача менеджмента заключается в оптимизации производственного процесса.

Выделяют семь видов потерь, связанных со следующими моментами:

• перепроизводством;
• временем ожидания;
• наличием лишних стадий обработки;
• изготовлением бракованной продукции;
• осуществлением ненужных передвижений;
• существованием лишних запасов;
• транспортировкой.

Основной проблемой считается перепроизводство. Один из наиболее простых путей увеличения получаемой прибыли заключается в наращивании производительности. При этом часто забывают, что количество изготавливаемой продукции определяется спросом. Рано или поздно выпускаемый товар скапливается в большом объеме на складе.

Рассмотрение базовых принципов бережливого производства

Концепция направлена на организацию оптимального производственного процесса. В одной из известных книг излагается информация о том, как этого можно достичь. В расчет берется 5 принципов бережливого производства по этапам:

1. Определение ценности изготавливаемого продукта.
2. Установление потока формирования ценности производимого продукта.
3. Обеспечение непрерывности процесса.
4. Предоставление потребителю возможности вытягивания продукта.
5. Стремление к совершенствованию.

К этому следует отнести достижение высокого качества и формирование долговременных отношений с конечными потребителями. Это достигается за счет деления рисков, денежных затрат и информационных источников.

Принцип вытягивания в бережливом производстве предполагает подачу материальных ресурсов на другую технологическую операцию по мере необходимости. В этом случае нет жесткого графика перемещения материальных потоков.

Основные методы достижения

Существует ряд инструментов, посредством которых концепция воплощается в жизнь:

1. Канбан представляет собой систему организации и снабжения производственного процесса. С ее помощью можно передать продукт на следующую технологическую стадию точно в срок. При таком варианте существует равновесие между поставками и потребительским спросом.
2. Кайдзен - специальная японская практика, которая делает акцент на постоянном совершенствовании технологических процессов. Улучшается не только производство, но управление. Модернизация затрагивает рабочих и руководящий состав, при этом не требуются большие материальные затраты.
3. Пока-екэ - способ предотвращения ошибок. Метод подразумевает предохранение предметов пользования от неосторожных действий человека в процессе производства.
4. Быстрая переналадка - метод, заключающийся в сокращении различных издержек и потерь при переоснащении оборудования. Изначально такая система нашла применение при оптимизации операций, касающихся замены штампов и последующей переналадки определенных приборов.
5. Принципы бережливого производства 5S позволяют максимально эффективно организовать рабочее пространство. Система предполагает четкое разделение вещей, их правильное хранение, стандартизацию, точное соблюдение установленных правил, поддержание чистоты. Концепция нацелена на уменьшение количества несчастных случаев, повышение качества выпускаемой продукции, формирование комфортного микроклимата, улучшение производительности труда и унификацию рабочих мест.
6. Система всеобщего ухода за оборудованием состоит из ряда методик, которые необходимы для постоянной готовности станка к осуществлению операций. Общая эффективность используемых механизмов рассчитывается с учетом степени готовности, уровня интенсивности и качества.
7. Поток единичных изделий позволяет производить обработку материалов, услуг и счетов по мере их поступления. В отдельных случаях система может быть не очень выгодна или физически неосуществима.

Фазы внедрения

Существуют специальные принципы внедрения бережливого производства. Их можно разделить на три основные фазы, которые должны реализовываться в определенной последовательности:

1. Процесс изучения спроса. Сначала следует определить, к какой категории относятся потребители, какие требования они предъявляют. Из применяемых инструментов лучше всего подходят расчеты питча, времени такта, а также буферных и страховых резервов.
2. Стадия достижения непрерывности потока ценности. Фаза предполагает принятие определенных мер, позволяющих обеспечить потребителей необходимой продукцией своевременно и в нужных количествах. Для этого осуществляется обеспечение равновесия в загрузке линий производства, планировка рабочих участков и ряд других мероприятий.
3. Фаза сглаживания позволяет добиться сбалансированного распределения объемов проводимых работ непосредственно по определенным интервалам времени (по дням, месяцам). На этом этапе привлекаются логисты, используются доски для рассмотрения новых идей.

При каких условиях внедрение может быть успешным?

Чтобы внедрение принципов бережливого производства на предприятии прошло успешно, должны соблюдаться определенные условия:

1. В первую очередь должен быть учрежден план обучения и повышения квалификации сотрудников с учетом специфики хозяйствующего субъекта. Все организации располагают различными ресурсами, финансовыми возможностями и потребностями. Все люди имеют разные знания, навыки и опыт. При планировании обучающего процесса все это должно учитываться.
2. В ходе внедрения концепции необходимо применять полный набор средств и ресурсов, которые пригодны для большей части сотрудников. Одни люди предпочитают посещать учебные курсы, а другие - наблюдать за действиями своих коллег.
3. Следует получить информацию путем проведения эталонного тестирования. Этап обучения сотрудников подразумевает развитие творческих способностей. Важно научить служащих выходить за рамки конкретного предприятия, чтобы эффективно вести дела. Они должны уметь находить варианты приложения свежих идей в условиях собственной организации.

Проявление в отраслях

Главные принципы бережливого производства отчетливо прослеживаются во многих отраслях. Концепция позволяет повысить эффективность рабочего процесса:

1. Бережливое здравоохранение представляет собой комплекс мероприятий, позволяющий сократить временные затраты медперсонала. Это не относится к непосредственному оказанию помощи пациентам.
2. Бережливое строительство - это специальная управленческая стратегия, нацеленная на повышение эффективности возведения объектов. Каждый этап рассматривается отдельно.
3. Бережливая логистика - вытягивающая система, сочетающая в себе всю сеть поставщиков, участвующих в потоке формирования ценности.

Заключительная часть

Грамотное воплощение основных принципов бережливого производства на предприятии предоставляет возможность осуществить повышение эффективности его работы. Оптимизировать бизнес можно только за счет максимальной ориентации на определенные категории потребителей и вовлечения всех сотрудников в этот процесс.

В основе философии организации производственных отношений, известной ныне как бережливое производство , лежит опыт лидера мировой автомобильной промышленности - компании Toyota. В производственных цехах этой компании были сформулированы и опробованы основные принципы производственной системы, которая сейчас пользуется авторитетом во всем мире. Именно производственная система Toyota (Toyota production system - TPS), обросшая опытом многочисленных компаний и многократно подтвержденная феноменальными практическими результатами, легла в основу бережливого производства . В статье рассматриваются общие принципы организации бережливого производства , основные понятия и инструменты. Статья может быть использована в качестве пояснения к (с этой целью названия глав полностью повторяют заголовки листов презентации), а также как самостоятельный материал.

Формула производства

Переход от обычного производства к бережливому знаменует собой полный пересмотр основ организации как производственных отношений внутри предприятия, так и отношений с поставщиками и потребителями. Не секрет, что для производителей (здесь и далее под производителями подразумеваются также и поставщики услуг) главной задачей управления предприятием является задача максимизация прибыли. Благоприятные условия недавнего прошлого - высокий потребительский спрос при недостаточном предложении товаров и услуг, способствовали тому, что цена на товар устанавливалась исходя из затрат предприятия на производство продукции путем добавления зачастую ни как не обоснованной «накрутки».

Однако, с течением времени рыночная ситуация изменилась. Рынок товаров и услуг постепенно входит в режим насыщения. Предложения различных производителей стимулируют конкуренцию между отечественными и иностранными поставщиками. Ситуация, в которой предложение превышает спрос, приводит к вынужденному падению рыночной цены на товары и услуги, и, как следствие, к падению прибыли предприятия. Единственная возможность в таких условиях избежать падения прибыли - снижение затрат производства, поскольку цены на сырье и ресурсы также определяются рыночной ситуацией.

Основные понятия

Возможность снижения производственных затрат не всегда очевидна для производителей. Предприятие функционирует. Нормы расхода сырья и материалов выполняются, производительность растет. Как тут можно вести речь о снижении затрат? Пусть лучше правительство поддержит отечественного производителя и в очередной раз изменит пошлины на импорт-экспорт... Однако давить на жалость правительства в связи с интеграцией в единое экономическое сообщество все труднее. А тут и отечественные конкуренты поджимают. Что делать?

Остается только одно - вновь вернуться к анализу структуры производственных расходов. Прежде всего, расходы следует классифицировать на те, которые действительно необходимы и те, от которых можно избавиться. Для этого попытаемся представить, за что потребитель платит свои деньги, покупая произведенный товар. В терминах бережливого производства способность товара удовлетворять ожиданиям потребителя носит название ценность . Потребитель готов платить лишь за соответствие характеристик товара своим ожиданиям (за функциональность, качество, срок выполнения заказа, цену и т.п.). Если в процессе производства осуществляется какая либо деятельность, за которую потребитель платить не намерен, т.е. деятельность, не добавляющая ценности, такая деятельность называется потерей . В японском языке этот термин носит очень звучное название - мУда .

Восемь видов потерь

Бережливое производство выделяет восемь видов потерь.

1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции).

2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).

3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).

4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).

5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака).

6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность).

7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).

8. Потери творческого потенциала (неполное использование возможностей человеческого ресурса).

В последующих главах указанные потери будут рассмотрены более подробно.

Потеря 1: Перепроизводство

Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе (такой момент почему-то всегда наступает внезапно, вне зависимости от того, идет ли речь о сезонных колебаниях спроса или изменении рыночной конъюнктуры:)). Менеджеры по продажам вынуждены из кожи вон лезть, чтобы реализовать залежалый или подпорченный товар. Какая уж там прибыль! Издержки бы компенсировать или того хуже - минимизировать убытки! Самое странное во всем этом то, что подобное положение вещей считается нормальным - потребителя, его же не угадаешь! И понести определенные убытки из-за изменения спроса считается в порядке вещей (зато на волне спроса большую прибыль получили).

А нельзя ли подобные убытки вообще исключить? Можно. И решение проблемы отнюдь не такое утопическое, как может показаться на первый взгляд. Что нужно:

Производить только вовремя и только то, что хочет клиент (фактически работать только «под заказ»);

Производить товары мелкими партиями, которые гарантированно будут реализованы (при падении спроса быстро переходить на другой вид продукции);

Для сокращения потерь при переналадках оборудования сократить время переналадок до минимума, сделав выгодным производство мелкими партиями.

Все это значит, что пришла пора забыть про рентабельность производства крупными партиями. Нынешние клиенты требовательны. Им нужен ассортимент. Что, не выгодно? А терпеть убытки из-за хранения неликвидов, из-за перерасхода сырья, из-за проблем с клиентами - это выгодно?

Потеря 2: Транспортировка

Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Процедуры перемещения ценностей присутствуют даже в конвейерных производствах. Ведь надо же подвезти сырье к конвейеру или отвезти готовые изделия на склад. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

Для того, чтобы сократить потери при транспортировке следует создать карту маршрутов транспортных средств и провести тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения. После этого следует попытаться устранить лишние транспортировки за счет перепланировок, перераспределения ответственности (чтобы не приходилось ездить через два цеха за подписью контролера), устранения удаленных запасов (от запасов вообще следует избавляться, но уж если они есть, пусть будут под рукой) и т.п. К тому же в деле транспортировок не помешает система: каждое перемещение ценностей должно быть обосновано соответствующим регламентным документом, и никакой самодеятельности.

Потеря 3: Ожидание

Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Подобное положение вещей - не редкость для отечественных предприятий. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства. Пожалуй, редко на каком предприятии планированием занимается ученый, способный систематизировать все факторы и найти наилучшее решение задачи. Как правило, процесс планирования носит псевдо-оптимальный характер и основан на субъективном подходе людей, обладающих определенным опытом работы в производстве. Априори можно считать, что возможность улучшить процесс планирования есть всегда.

Кроме неоптимального планирования на потери, связанные с ожиданием существенное влияние оказывает неравномерная пропускная способность оборудования. В этом случае, скопление продукции, ожидающей обработки, может происходить перед операцией с наименьшей пропускной способностью. Производительность подобных операций следует повышать. Если это невозможно, следует предусмотреть гибкий график работы оборудования или перераспределение персонала между операциями.

Потеря 4: Запасы

Наверное, мало найдется людей, которые не смогут ответить на вопрос - чем плохи запасы? Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость. Но по каким-то причинам, наличие запасов на производстве считается вполне обыкновенным, и главное, допустимым явлением! Ведь благодаря запасам можно компенсировать скачки потребительского спроса. Запасы позволяют предприятию выпускать продукцию при перебоях в поставках сырья. Наконец, запасы позволяют выравнивать производственный поток. Так можно ли обойтись без запасов, если они так полезны? Чтобы дать ответ на этот вопрос следует посмотреть на проблему запасов с другой точки зрения. Запасы вроде бы нужны, но:

Как уже было сказано, запасы - это замороженные оборотные средства;

Запасы нуждаются в обслуживании (складские площади, персонал, логистика и т.п.);

И самое главное - запасы скрывают проблемы производства: плохое планирование, натянутые отношения с поставщиками, неравномерность производственного потока и т.п.

Фактически запасы скрывают потери других видов, создавая впечатление благополучной производственной среды.

Потеря 5: Дефекты

Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой сокращения потерь, связанной с выпуском дефектной продукции является организация различных контролирующих отделов и служб. Считается, что такие подразделения должны своевременно предпринимать меры по предотвращению выпуска брака. Более того, иногда вся ответственность за брак падает на соответствующие службы! Вот только в расчет обычно не идет тот факт, что службы контроля качества не имеют требуемых рычагов влияния на производственные подразделения. Получается, что спрашивать с контролирующих органов все равно, что лечить симптомы болезни, а не ее причины.

Устранение потерь на производство брака целесообразно начать с анализа эффективности функционирования контролирующих подразделений. Речь не идет о том, чтобы выяснить - пропускают ли контролеры брак или нет (это конечно тоже важно). Главное - понять насколько службы контроля способствуют устранению причин появления дефектной продукции. В любом случае контроль обычно осуществляется лишь после того как продукция произведена. Следовательно, повлиять на качество оперативно у контролеров возможности нет. Единственный выход из данной ситуации - встроить процедуры управления качеством в производственный процесс.

Потеря 6: Излишняя обработка

Как уже было сказано, потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребителю нужен, например телевизор, то он ожидает получить товар соответствующего качества, наделенный соответствующими потребительскими свойствами за определенную цену. Поэтому, если вы встраиваете в телевизор, скажем, держатель для лыжных палок, при этом увеличив цену вдвое, то не факт, что телевизор найдет своего потребителя. Все потому, что дополнительная функциональность не добавляет ценности телевизору. Другой пример. Если потребитель ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен. К потерям излишней обработки следует также отнести обслуживание автоматического оборудования. Например, детали перемещаются по конвейеру, который регулярно останавливается из-за их перекоса. Специальный рабочий наблюдает за конвейером и поправляет перекошенные детали. Труд такого рабочего - это тоже излишняя обработка.

Потеря 7: Движения

Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они, подобно потерям, рассмотренным ранее, не способствуют созданию ценности для потребителя. Источник потерь данного вида обычно один - плохая организация работ. Сюда можно отнести отсутствие необходимых инструкций, слабую обученность персонала или невысокую трудовую дисциплину. Этот вид потерь отличает то, что их можно достаточно легко обнаружить, а обнаружив, принять вполне очевидные меры к их устранению. Бережливое производство предлагает для этих целей ряд инструментов: стандартные операционные процедуры, систему организации рабочих мест (5S).

Потеря 8: Потери творческого потенциала

Знакомо ли вам состояние, когда чувствуешь в себе силы сделать больше, когда есть воля, знания, творческий порыв, но обстоятельства не позволяют проявить себя должным образом? В данном случае под обстоятельствами, мешающими работнику проявить себя в полной мере, подразумеваются: необоснованная воля начальства, отсутствие времени и средств на реализацию идей, напряженная обстановка в трудовом коллективе. Все это приводит к тому, что человек чувствует себя лишь придатком производственной системы, деталью, которую легко заменить другой. В такой обстановке работник формально исполняет свои обязанности в необходимом минимуме и спешит покинуть чуждое ему предприятие. А между тем, все люди склонны в той или иной мере к творчеству, даже если потребность созидать порождена стремлением избежать лишней работы или уменьшить бремя рутинной деятельности. Кроме того, кто как не работник, то есть человек, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может, ежедневно наблюдая одну и ту же деятельность, замечать недостатки и пути улучшения. Именно поэтому одна из важнейших задач которую необходимо решить в ходе внедрения бережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению - Кайзен (Kaizen) с целью наиболее полного использования потенциала каждого работника.

Подход к устранению потерь

Итак, основные виды потерь определены. Как определить их наличие в производстве и вплотную подойти к их устранению? Подход, который предлагается в рамках концепции бережливого производства , основан на обязательном, всестороннем и подробном понимании механизма создания потребительской ценности выпускаемой продукции. С этой целью на первом шаге следует составить подробное описание всего производственного процесса. Если производство сложное, то весь процесс может быть разбит на подпроцессы, которые описываются и анализируются отдельно. Для описания производственных процессов используется наглядное схематическое представление, получившее название карты потока создания ценности. Полная последовательность действий по устранению потерь включает в себя следующие этапы.

1. Разработка карт создания потока ценности процессов.

2. Разработка контрольных листов, помогающих выявить причины потерь на каждом этапе процесса.

3. Сбор статистических сведений о времени создания ценности и времени потерь, а также любой другой информации, свидетельствующей о наличии потерь, при помощи разработанных контрольных листков.

4. Построение будущей карты потока создания ценности (без потерь).

5. Анализ причин потерь и устранение процедур, не создающих ценность.

6. Стандартизация рабочих процедур и использование в других процессах.

Далее процесс может повторяться. Кроме того, могут прилагаться целенаправленные усилия, по устранению некоторых видов потерь при помощи подходящих инструментов бережливого производства (более подробный рассказ далее).

Карта потока создания ценности

Карта потока создания ценности представляет собой подробное описание процесса производственной деятельности. При составлении карты не следует упускать даже мелких и на первый взгляд незначительных деталей. Если движение материальных ценностей управляется системой документооборота, то следует отобразить на карте виды и траектории оформляемых документов. Зачастую именно нерациональность документооборота служит причиной потерь времени или накопления запасов. Для наглядности следует выделить на карте особым образом места возможного образования любой из перечисленных выше потерь (склады, транспортировку, очереди и т.п.). Более подробно с процессом разработки карт потоков создания ценности можно ознакомится в доступной литературе, например в книге Майка Ротера и Джона Шука .

Контрольные листки

Контрольные листки служат первичным документальным свидетельством, отражающим результаты наблюдения за выполнением той или иной производственной операции. Заполнение контрольных листков следует возложить на независимых наблюдателей, чтобы исключить субъективную составляющую наблюдений. Более того, в наиболее критических точках наблюдения следует поручить нескольким независимым контролерам. Это позволит получить состоятельную статистическую выборку результатов наблюдений. В процессе наблюдений контролеры должны делать записи, характеризующие особенности выполнения той или иной операции, а также записи, свидетельствующие о возможном наличии одного из видов потерь. На основе анализа контрольных листков принимается решение о наличии или отсутствии потерь на операции и составляется карта потока создания ценности, учитывающая желаемое состояние потока. После этого начинается сложный и длительный процесс устранения обнаруженных потерь при помощи тех или иных инструментов бережливого производства .

Инструменты бережливого производства

Итак, поток создания ценности описан, потери выявлены, желаемое состояние описано. Что дальше? Дальше самое трудное. Если до этого момента вы могли решать задачи, опираясь лишь на узкий круг достаточно сознательных лиц своего окружения, то для того, чтобы начать непосредственную борьбу с потерями, потребуется использование ресурсов всего трудового коллектива предприятия. Здесь хотелось бы подчеркнуть, что бережливое производство нельзя просто взять и внедрить подобно новому оборудованию. Прежде всего, необходимо научить людей думать по-новому. Необходимо донести до сознания всего персонала важность анализа своего окружения и собственной деятельности с позиции поиска рационального начала и потерь. Это отдельная и весьма сложная задача, решение которой во многом зависит от того насколько к этому готов менеджмент предприятия.

Для устранения потерь, а также для предупреждения их возникновения в рамках бережливого производства разработано множество методик рациональной организации производственной деятельности. Обсудить все методики в рамках данной статьи не представляется возможным. Остановимся лишь на наиболее важных, применение которых является обязательным условием успешной реализации программы по внедрению бережливого производства .

Непрерывное улучшение - Кайзен (Kaizen)

Понятие Кайзен родом из Японии. Оно образовано двумя словами: Кай (Kai) - изменение и Зен (Zen) - к лучшему. Непрерывное изменение малыми шагами, которые не требуют значительных вложений - вот смысл, который заключает в себе понятие Кайзен. Для того чтобы продемонстрировать особенности пути Кайзен его обычно противопоставляют инновационному развитию.

Инновации
Крупные изменения.	Небольшие изменения.
Один раз в 5...10 лет.	Каждый день.
Делаются менеджерами.	Делаются работниками.
Требуют больших затрат.	Затраты минимальны или не требуются.
Эффект достигается в перспективе.	Улучшения заметны сразу.
Основное внимание уделяется средствам производства (оборудованию).	Основное внимание уделяется производственным отношениям (процессам).

Организация рабочих мест - 5S

Методика организации рабочих мест 5S - это очень простой для понимания, но очень эффективный инструмент совершенствования рабочего окружения. В условиях напряженного графика производственной деятельности, работники перестают обращать внимание на такие «мелочи» как беспорядок, грязь, лишние вещи и т.п. Между тем, это ни как не добавляет, ни эффективности действиям персонала, ни безопасности самому производству. Система 5S определяет пять четких правил наведения порядка на рабочих местах: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй. Соблюдение этих правил существенно повышает качество работы, уровень производственной культуры и приводит к сокращению потерь на беспорядочные движения.

Стандартные операционные процедуры

На бытовом уровне, в своем круге общения мы очень часто выходим на такой уровень взаимопонимания, что при помощи нескольких междометий можем донести смысл до собеседника. Посторонний человек, попавший в такой круг общения, не поймет ровным счетом ничего. Бывает и такое, что сами собеседники, запутавшись в хитросплетениях своего диалекта общения, перестают понимать друг друга. Общность интересов трудового коллектива также приводит к тому, что возникает своего рода специфический язык общения. Однако если на бытовом уровне ошибки вряд ли приведут к серьезным последствиям, то в производстве непонимание приводит к существенным потерям самого разнообразного рода.

Для получения стабильных результатов любая производственная деятельность должна выполняться строго в установленном порядке. Этот порядок должен быть регламентирован в такой форме, которая сводила бы на нет ошибки выполнения любых рабочих процедур, и была понятна новичкам. Документ, описывающий порядок выполнения той или иной операции в наглядной и общедоступной форме называется стандартной операционной процедурой (standardized operation procedure - SOP). В идеальном случае работники сами должны создавать для себя SOP. Если уж это невозможно, то, по крайней мер, следует привлекать их к процессу разработки, хотя бы на этапе апробации. Таким образом, будет гарантирована полная состоятельность документа.

Всеобщее производительное обслуживание оборудования

Состояние производственного оборудования является одним из главных факторов достижения запланированных производственных показателей: качества, производительности, безопасности. В наилучшем случае оборудование должно бесперебойно работать без поломок и аварий. Возможно ли такое? Вполне возможно, если грамотно подойти к проблеме его обслуживания.

В обычной ситуации эксплуатацией оборудования занимается технологический (эксплуатационный) персонал, а профилактическим обслуживанием и ремонтом - ремонтные службы. Задачи, которые стоят перед этими службами, различны. Для первых - это выполнение производственных показателей, для вторых - поддержание оборудования в исправном состоянии и своевременный ремонт. Такая разница в целях служб приводит к тому, что эксплуатационщиков не интересуют проблемы ремонтных служб, а ремонтников - проблемы производственных подразделений. Естественно, страдает при этом работоспособность оборудования.

Для того чтобы неразрывно связать заботу об оборудовании и производственный процесс следует полностью пересмотреть подход к обслуживанию оборудования. Сделать это позволяет один из инструментов бережливого производства , который получил называние всеобщего производительного обслуживания (Total Productive Maintenance - TPM). В основе методологии TPM лежит постулат - работа и обслуживание не разделимы. Это значит, что все работы по обслуживанию, которые не требуют специальных навыков, должны выполняться непосредственно операторами производственного оборудования. Все процедуры по обслуживанию должны быть стандартизированы. Во время ремонтов оборудование должно полностью восстанавливаться и модернизироваться для предотвращения повторения аварий. Сведения о проблемах должны регистрироваться и анализироваться для планирования операций по обслуживанию.

Более подробно TPM рассматривается в статье «Всеобщее производительное обслуживание - TPM» и в .

Точно вовремя

Одна из потерь рассмотренных, ранее называлась ожидание. Потери ожидания возникает тогда, когда детали выходят с предыдущей операции, но не могут быть обработаны на следующей. Если предыдущая операция и дальше продолжает выпускать детали, то образуется другая потеря - запас. Если запасы возрастают слишком быстро, то возникает необходимость в их транспортировке на склад (еще одна потеря). Как видно, очень важно подавать детали на последующую операцию только тогда, когда в этом возникает необходимость. Такой метод работы называется точно вовремя (Just-In-Time - JIT). Фактически JIT - это работа на заказ для следующей операции. Как и любая работа «под заказ» JIT требует четкого планирования для достижения гибкой загрузки оборудования. Основным фактором для успешного планирования является сокращение объема обрабатываемой, и передаваемой на следующую операцию партии и использование методов контроля производственного потока. Одним из инструментов контроля пропускной способности производственных операций являются карточки Канбан.

Канбан

Канбан - это карточка или ярлык, информирующий о характеристиках или состоянии единиц обрабатываемой продукции. Канбан может использоваться для определения количества изделий в партии, для определения необходимости взять партию на обработку, для определения порядка обработки партий и т.д. Обычно карточки Канбан имеют яркое, привлекающее внимание исполнение. Например, партии, которые должны быть обработаны в первую очередь, снабжаются карточками красного цвета. Менее срочные партии - зеленого. Использование карточек способствует устранению потерь на лишние движения, работе точно вовремя и повышению общей культуры производства.

Быстрая переналадка

Традиционно считается, что серийное производство выгодно лишь при больших объемах обрабатываемых партий. Однако, крупный размер партий приводит, в свою очередь к потерям на ожидание, увеличению запасов и лишним перемещениям продукции. Конкуренция в условиях рыночной экономики привела к тому, что предприятия должны ориентироваться не на объем выпускаемой продукции, а на ее ассортимент. Широкий же ассортимент возможен только при условии производства мелкими партиями товара с частыми переналадками оборудования на другую номенклатуру продукции.

Переналадки - это потеря времени. Поэтому очень важно сократить время одной переналадки до минимально возможной величины. Для того чтобы сделать это следует воспользоваться методикой сокращения времени переналадок. В рамках этой методики все операции по переналадке классифицируются, после чего время операций сокращается до минимально возможного. Это достигается путем стандартизации процесса переналадок, совершенствования оборудования, выполнения части процедур по переналадке до остановки или после запуска процесса (например, транспортировку оснастки можно осуществлять во время работы без всякого ущерба для качества и производительности).

Встроенное качество

Для достижения высокого уровня качества продукции подавляющее большинство предприятий имеют в своей организационной структуре подразделения, отвечающие за контроль качества выпущенной продукции (здесь и известные с советских времен отделы технического контроля - ОТК и современные отделы управления качеством - ОУК и им подобные организационные единицы). Изделия не прошедшие контроль со стороны таких подразделений подлежат отбраковке, утилизации, переделке, снижению сортности, уценке и т.п. В результате перечисленных процедур либо возникают потери на переделку (дополнительную обработку, переработку и складирование брака) либо снижается потребительская ценность изделий. Это происходит по той причине, что контролю подвергаются уже выпущенные изделия.

Для снижения указанных потерь целесообразно переместить контроль качества на более ранние этапы. Наилучшим решением будет осуществлять контроль качества непосредственно в ходе выполнения производственных операций. Методика совмещения производственных операций и операций контроля качества носит название встроенного качества. Основу методики составляют стандартные процедуры, позволяющие проверить соответствие качества выпускаемой продукции и регламентирующие порядок действий в случае обнаружения несоответствия. Брак не должен производиться - это своего рода закон, который должен быть усвоен всеми работниками. Если для этого необходимо остановить конвейер, то это должно быть сделано. Повторный запуск может быть осуществлен только после устранения причин появления несоответствий. Еще одно направление снижения вероятности появления брака - модернизация производственного оборудования, точнее встраивание в него механизмов своевременного обнаружения негодных изделий.

Что необходимо для успеха

Бережливое производство это не просто набор понятий, инструментов и правил. Это, прежде всего философия, меняющая устоявшиеся взгляды на организацию производственных отношений, философия, затрагивающая все слои в организационной структуре предприятия, философия, требующая наличия своих оракулов и последователей на предприятии. Основы бережливого производства просты, а их реализация не требует серьезных финансовых вложений, однако легкость, с которой можно встать на путь этой философии соседствует с колоссальной трудностью удержания на этом пути.

Две основные составляющие определяют большую часть успеха реализации философии бережливого производства . Прежде всего, предприятию нужны лидеры, способные «зажечь» своих подчиненных новыми идеями, вселить в них уверенность необходимости перемен и вместе с ними шаг за шагом переносить все трудности связанные с решением застарелых проблем. И второе - понятная всем система мотивации-вовлечения персонала предприятия в общее дело реализации новых подходов. Говоря математическим языком, эти две составляющие - есть необходимое условие успешного внедрения бережливого производства . Все остальное (инструменты, методики) - это техническая сторона вопроса, которая дополняет необходимое условие до достаточного.

Литература

1. Ротер Майк, Шук Джон Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Пер. с англ., 2-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2006.- 144 с.

Бережливое производство

Бережли́вое произво́дство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.

Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

Другие принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

• Поток единичных изделий
• Всеобщий уход за оборудованием - cистема Total Productive Maintenance (TPM)
• Пока - ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)

1. Найти проводника перемен (нужен лидер , способный взять на себя ответственность);
2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
6. Стремиться немедленно получить результат;
7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

• Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
• Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью
• Начало внедрения не с «основ»
• Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
• Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
• «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
• Обходиться без поддержки

Lean культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников . Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура .

Эффективность

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений .

История

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно , начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году , интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) .

Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED .

Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом , но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.

Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи . Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи lean вышли за рамки производства, и концепция стала применяться в торговле , сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении (в том числе аптеках ), вооружённых силах и государственном секторе.

Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Способствуют распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства в России являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российский форум «Развитие производственных систем») , которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года .

Примеры использования

Lean-карта . Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте - первой в мире карте бережливого производства . На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди - то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства.

Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa , Boeing , United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие.

Бережливая логистика (Лин логистика ). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями . Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине .. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента . Предстоит переход на персонализированную медицину , при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения .

Lean почта . В почтовом ведомстве Дании , в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления .

Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта . Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом - это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 Вт. час/м² в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 Вт .час/м² в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха . Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки .

Отрицательные стороны бережливого производства

Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных .

См. также

• Toyota: 14 принципов ведения бизнеса
• Бережливое проектирование

Примечания

Литература

• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - СПб. : Питер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства . - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства . - М: ИКСИ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только ISBN 978-5-903148-04-2
• Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты . - М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). - М.,: «Альпина Паблишер» , 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: «Альпина Паблишер» , 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мэри Поппендик, Toм Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. - М .: Вильямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4

Ссылки

Специализированные ресурсы:

• Вестник Лин - Газета и интернет-журнал о бережливом производстве
• Бережливое производство и lean-технологии - Всё об инструментах бережливого производства, философии Кайдзен, опыте и перспективах Lean в России
• Книги по бережливому производству - Издательство ИКСИ
• Блог «Кайдзен» - материалы по бережливому производству
• Практический блог по бережливому производству и непрерывному совершенствованию
• Государственные курсы повышения квалификации в области бережливого производства

Образование:

• Российская Лин-школа - комплекс образовательных услуг, включающие сертификационные курсы, дополнительное профессиональное образование, кайдзен-туры, тренинги и семинары ведущих зарубежных и российских экспертов. Организация и проведение экскурсий
• MBA-Производственные системы - Программа MBA-Производственные системы в Высшей школе бизнеса МГУ имени М. В. Ломоносова. Диплом государственного образца
• Группа компаний «Оргпром» - ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по освоению бережливого производства
• - Институт Лин-Практики. Диплом государственного образца
• Сертификация Lean и ISO - Взаимосвязь ISO и Лин-систем.

Союзы, общественные движения, общественные организации:

• Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» - объединяет усилия всех энтузиастов бережливого производства. Насчитывает более 900 участников

Важные статьи и материалы:

• Бережливое совершенствование и балансировка менеджмента
• Бережливое производство: внедрение без сопротивления. «Шпаргалка» для руководителя

Концепция бережливого производства - это не просто прикладная методика, а целая философия, суть которой, с одной стороны, в реальной ориентации на потребности потребителя, а с другой – в постоянной работе над оптимизацией издержек. Методики, описанные в книге, используют такие известные компании, как Toyota и Porsche, а качественное внедрение lean-принципов позволяет и крупным, и небольшим компаниям существенно увеличивать экономические показатели. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джеймса Вумека и Дэниэла Джонса.

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Введение

Бережливое производство - это революционная методика организации производства, которая позволила Японии захватить существенные доли в крупнейших экономиках мира. Когда триумф японского подхода стал очевиден, концепция стала распространяться и успешно применяться на предприятиях по всему миру. Со временем принципы бережливого производства проникли не только в другие страны, но и в другие области экономики. Появились самостоятельные бережливые концепции - бережливая логистика, бережливое строительство и т.д.

Бережливое производство - это не просто методика производства или продаж, это целая прикладная философия. Центральная фигура этой философии - потребитель. Предприятие обязано делать только то, что имеет ценность для потребителя. Для достижения этой цели бережливая организация постоянно избавляется от бесполезных операций.

Следование принципам бережливости не требует внедрения дорогостоящих новых технологий. Наоборот, бережливый метод часто менее требователен к технике, чем традиционное массовое производство. Бережливое производство не только может быть внедрено в компанию без существенных вложений, но часто, наоборот, приводит к высвобождению ресурсов. При этом практика внедрения показывает следующий эффект для предприятий:

• удвоение производительности труда в два раза;
• сокращение времени выпуска и уровня запасов на 90%;
• уровень брака, доходящего до потребителя, сокращается вдвое;
• время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое;
• малыми средствами увеличивается число доступных модификаций товара.

Это средние показатели эффекта, подтверждённые годами исследований. Они кажутся невероятными для человека, не знакомого с принципами бережливости. Конечно, на практике внедрение бережливого производства не так просто, так как требует самого сложного - изменить взгляд на производство.

1. Пять принципов бережливого производства

Бережливое производство - это концепция управления организацией. Бережливая организация, в первую очередь, стремится избавиться от всех необязательных затрат. Но это не означает банальное сокращение издержек, экономию на качестве или масштабе. В философии бережливого производства существует сво1 представление о бережливости. Бережливая организация стремится предпринимать только те действия, которые непосредственно нужны потребителю, те, за которые он платит.

Для понимания бережливого производства прежде всего надо узнать пять ступеней его цикла.

1.1 Определение ценности

Бережливая организация смотрит на производство через призму пользы и «муда». Японское слово «муда» означает любые затраты, которые не создают ценности. Ценность - это конкретный продукт, который за определённую цену и в определённое время может удовлетворить потребность покупателя. Поэтому производство продукта, который не востребован потребителем, является чистыми потерями. Для бережливого производства вся его деятельность - это создание ценности. Поэтому первым делом для организации необходимо определить ценность, которую она создаёт.

Руководители компаний склонны искажать производимую ценность, уделяя внимание мнимым ценностям предприятия - новизне технологий производства, прибылям акционеров и др. Этому есть несколько основных причин.

1. Правильному определению создаваемой ценности препятствуют традиционные технологии и ориентация на внутренние потребности вместо потребностей потребителя. Например, авиакомпании могут сосредоточиться на максимально эффективном использовании своих активов, вместо того чтобы предлагать быструю, дешевую и безопасную перевозку своим клиентам.

Эффективно использовать то, что есть - это устаревшее представление об эффективности.

2. Понять, в чём заключается ценность продукта, сложно, потому что потребитель не знает, чего хочет, пока не попробует. А если и знает, то зачастую не может ясно выразить.

3. Ценность продукта образуется благодаря последовательным усилиям разных подразделений на разных стадиях производства, и для каждой точки этого пути конечная ценность выглядит по-разному. Простая совокупность видений всех участников процесса не описывает ценность, так как зачастую их взгляды на ценность противоречивы и даже конфликтуют между собой. Перейти на новое понимание ценности бывает сложно, просто потому что этот переход требует от участника цепочки пересмотра своей роли в ней.

Отправная точка применения технологии бережливого производства - точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определённые характеристики и цену. При этом необходимо отбросить устоявшиеся представления, порождающие ложные ценности, отбросить знание о текущем процессе производства. Работа на создание ложной ценности - это муда в чистом виде.

После определения действительной ценности, которую создает организация, возможно определение перечня целевых затрат - количества ресурсов и трудовых затрат для производства продукта, при учёте полного избавления от муда. Рассчитанный уровень целевых затрат на следующих этапах является критерием проверки полезности каждого звена производства.

1.2 Поток создания ценности

Поток создания ценности - это путь, который проходит продукт от идеи до доставки готового продукта потребителю. Он состоит из трех этапов:

• Решение проблемы (разработка концепции и производство пробного образца).
• Организация информационных потоков (получение заказа, детальное планирование производства и доставки продукта).
• Физическое преобразование (непосредственно процесс производства и доставки).

Предприятие должно иметь полное представление о своих потоках создания ценности. Их необходимо фиксировать в виде схем, называемых картами потоков создания ценности. При составлении карты все действия в потоке делятся на три категории по признаку полезности:

1. Действия, создающие ценность.
2. Действия, не создающие ценность, но являющиеся необходимыми в силу технологических или других причин (муда первого порядка).
3. Действия, не создающие никакой ценности; от таких действий можно мгновенно отказаться без потери ценности (муда второго порядка).

Пример муда. Крупный производитель авиадвигателей Pratt & Whitney долгое время не обнаруживал в своём производстве дублирующих процессов. Но когда процесс создания ценности на производстве трех моделей двигателей был описан в терминах бережливого производства, оказалось, что заготовка сплавов на разных стадиях производства дублируется, а излишек на каждом участке процесса производства просто уничтожается. В данном случае простое объединение заготовок для разных этапов производства позволило значительно сократить потери сырья. Это пример муда второго порядка. Почему такая ситуация стала возможной? Каждый в определенной степени самостоятельный участок производства заботился только о своей эффективности, и потери удалось выявить, только описав процесс производства в терминах формирования ценности.

Поток создания ценности - это минимально возможный набор операций, требуемых для проектирования, изготовления и доставки продукта потребителю. Без его оптимизации и максимального, осмысленного сокращения и упрощения бережливое производство немыслимо.

Классический подход к массовому производству диктует проектировщикам производственных линий и оборудования, что линия должна быть эффективна сама по себе, однако такой подход на деле создает простои, увеличивает запасы и затраты на настройку оборудования. Бережливая организация подрывает классические представления массового производства. Объектом потока создания ценности является каждая отдельная деталь. Поток является последовательностью её изменений и перемещений.

Весь процесс производства должен оцениваться только с одной точки зрения - создания ценности для потребителя. Если в процессе производства сырьё приходится, например, несколько раз транспортировать или держать ничем не мотивированные запасы - это очевидная муда. Процент времени, которое занимают процессы, не создающие ценности, необходимо сокращать до минимума.

Поток создания ценности должен рассматриваться в совокупности, от идеи до конкретной поставки, независимо от того, сколько компаний или участков производства задействовано в этом процессе. Бережливое производство является средством коммуникации и совместной организации разрозненных участников процесса на основе общего интереса - удовлетворения потребности покупателя.

Каждая компания, включённая в поток создания ценности, может принимать и самостоятельные меры по сокращению муда. Она может приспособить свои процессы под процессы других организаций. Однако у такого подхода есть свой предел. Чтобы использовать весь потенциал бережливого производства, необходимо включать в эту парадигму все звенья цепи производства.

1.3 Организация движения потока

Существует ряд характерных особенностей организации производства и продаж для бережливых организаций.

1.3.1 Техническая и структурная реорганизация

Принципы бережливого производства достаточно резко конфликтуют с традиционным массовым производством в подходе к организации производственных помещений и процесса производства. Бережливое производство рассматривает поток создания ценности с точки зрения каждого изделия, а скопления незавершенного производства - как чистую муда. В соответствии с этими представлениями предприятие должно произвести ряд технических изменений.

Необходимо максимально сократить время на переналадку и переоснастку станков. Важно, чтобы производство позволяло быстро запустить обработку на любом этапе.


Необходимо сократить размер партий. В идеале производство партиями вообще должно быть устранено, хотя на практике это редко возможно. Крупные станки, работающие только с огромными партиями и требующие держать запасы - это источники потерь, которые не позволяют производству быть гибким и мгновенно отвечать на спрос.

Должна быть построена система контроля работоспособности мощностей для устранения случайных поломок. В идеале каждый станок должен быть готов запуститься максимально быстро и в любой момент.

Производственные мощности должны располагаться в непосредственной близости друг от друга. А этапы обработки сырья и сборки деталей должны располагаться последовательно, в соответствии с порядком этапов производства. Так, чтобы по завершении этапа производства изделие сразу же передавалось на следующий этап.

Бережливые организации активно используют методики визуального контроля и организации труда, появившиеся в Японии в середине XX века: 5S, «защита от дурака», канбан, «точно вовремя» и другие.

1.3.2 Организационная структура

Исходя из ориентации бережливого производства на потребителя, структура бережливой организации также ориентирована на продукты, а не на функции . Организация разделена на «ячейки» по продуктам или по группам родственных продуктов. В ячейках образуются рабочие группы, каждая из которых отвечает за весь цикл производства одного продукта. Основой организационной структуры становятся такие рабочие группы.

Этот принцип организации способствует снижению бюрократических барьеров. Бюрократия и конфликты интересов, характерные для функциональной структуры организации, препятствуют гладкому перемещению ценности между подразделениями.

На реализацию каждого проекта движения ценности необходимо выделить фиксированную команду специалистов, которая будет иметь возможность руководить процессом создания ценности на всей его протяженности.

Опыт показывает, что такая команда не должна состоять из большого числа узких специалистов; лучше работают небольшие команды из специалистов широкого профиля. Но при этом нужно, чтобы в команде были «представители» каждого крупного участка потока создания ценности, с превалирующей специализацией по этому участку.

Стандартизация рабочего процесса проектной команды позволяет прогнозировать и планировать ключевые показатели для каждого продукта в отдельности. Соответственно, изменяется и планирование, и экономика предприятия - можно списывать большую часть затрат непосредственно на себестоимость продукта, постоянных расходов почти не остается. Становится возможным оценивать прибыльность каждого продукта и эффективность каждого потока создания ценности.

Зачастую в традиционном производстве проектирование продукта и его изготовление обособлены друг от друга. Это приводит к тому, что прекрасно спроектированное изделие оказывается сложным и непродуманным в производстве. Проектная команда на бережливом предприятии работает непосредственно в реальном производстве. Тесная взаимосвязь всех звеньев потока создания продукта позволяет каждому участку работать на улучшение показателей всего потока производства.

В общем виде структура бережливой организации выглядит следующим образом:

На каждом бережливом предприятии есть особая структурная единица, которую иногда называют учебным центром. Непременное условие существования бережливой организации - прозрачность для всех участников производства на всей протяженности потока. В связи с этим работников необходимо не только обучать выполнению их непосредственных задач, но и разъяснять смысл решений руководства. Однако учебный центр - это не просто подразделение, занимающееся обучением сотрудников, это также и центр исследований. Помимо прочего, центры обучения собирают предложения по улучшению предприятия от любого сотрудника, анализируют и организуют их внедрение.

1.3.3 Планирование и финансы

На бережливом предприятии специалисты по продажам и планированию - это важнейшие участники в команде продукта. Они работают сообща: когда продукт ещё только проектируется, они уже планируют продажи . При производстве, в котором полностью исключены простои и паузы, такой подход оправдан - от начала производства до готовой продукции могут проходить считанные часы, и продавец может заранее спланировать время и объем поставки.

Цель бережливого предприятия - знать объём спроса на сегодняшний день и удовлетворить этот спрос как можно быстрее. Долгосрочное планирование объёмов продаж остаётся, но носит вспомогательный характер

Традиционная система финансов, стимулирующая работу каждого работника в каждый момент времени, не отвечает принципам бережливого производства, приводя к производству избытков продукции (чистейшая муда) и нарушению гладкого потока производства. Систему финансового учёта в условиях бережливого производства целесообразно разбить по семействам продуктов . Каждая продуктовая команда имеет собственные финансовые потоки и показатели и может самостоятельно закупать ресурсы и оборудование.

Некоторые элементы традиционной системы учёта могут оставаться для составления внешней финансовой отчетности. При этом для производства важнее внутренняя отчётность по командам, прозрачная и доступная каждому сотруднику организации - производительность команды (удельный объем продаж на каждого участника команды), уровень сервиса (процент изделий, доставленных вовремя), оборот запасов и качество продукции. В соответствии с этими показателями руководство может ставить перед командами ближайшие цели.

Тесная связь между спросом и производительностью позволяет избежать проклятия традиционной системы заказов, когда продавец премируется за объём продаж, без оглядки на возможности производства. Премии за объёмы продаж абсурдны, потому что приводят к задержкам в выполнении заказа и недовольству покупателей.

1.4 Вытягивание продукта

Объединение всех этапов и участников производства в едином потоке создания ценности приводит к значительному сокращению срока создания и поставки товара на рынок, значительно сокращается цикл производства. В идеале бережливое производство стремится напрямую удовлетворять спрос, ведь товар, нужный потребителю в данный момент - это чистая противоположность муда.

Подход, при котором производство напрямую отвечает на спрос, называется вытягиванием продукта - потребитель «вытягивает» продукт из организации. При этом исчезает необходимость в приёмах стимулирования спроса вроде распродаж, так как не скапливаются запасы

В соответствии с этим принципом ценность должна перемещаться по потоку только тогда, когда ее вытягивает следующая стадия производства . Ритм процессу задаёт график отгрузки готовой продукции. Дневной график поступает на последнюю стадию производства, откуда вниз по цепочке переходит потребность в производстве. Такая система работы возможна только когда отсутствуют простои между стадиями и время производства легко прогнозируемо. Движение спроса и ответное движение ценности выглядит следующим образом:

Разумеется, при таком подходе кардинально возрастает скорость оборотов производства. Система вытягивания ценности позволяет организации не делать работу, когда она не нужна, но для этого необходимо уметь начинать делать её быстро, только по требованию от следующего этапа, и завершить ровно в срок. Идеальная вытянутая система движения ценности должна выглядеть как гладкий непрерывный поток движения от проекта до отгрузки готового товара в максимально сжатый срок.

Принцип вытягивания продукта также влияет и хорошо накладывается на системы дистрибуции. Вместо того чтобы прогнозировать спрос и формировать заказы на месяц вперёд, лучше организовать дистрибуцию по дням и каждый день доставлять в точки продаж ровно столько единиц продукции, сколько было продано в этот день.

В целях сокращения времени доставки используются методы оптимизации хранения и доставки: упрощается доставка наиболее популярных изделий, изделия разделяются на категории по весу и объёму и другим показателям, и так далее. Важно, что для соблюдения принципов бережливого производства точки производства и точки продаж должны географически располагаться максимально близко.

Вытягивание ценности должно работать на всех этапах создания ценности, от доставки до заготовки сырья, чтобы дальше процесс создания ценности мог войти в цикл совершенствования.

1.5 Совершенство

Принцип совершенства означает бесконечное возвращение к предыдущим четырём шагам и их повторение. Каждый новый цикл, каждое новое улучшение выявляет муда, которая до этого была незаметна.

Процесс применения принципов бережливого производства в классической японской парадигме делится на две категории:

• Кайкаку - радикальные улучшения потока создания ценности;
• Кайдзен - процесс непрерывных улучшений, который начинается после первичной отладки системы.

Кайкаку должны совершаться по технологии, близкой к технологии первоначального создания потока - это создание рабочих команд и другие первичные преобразования.

Эффект от мероприятий кайдзен не имеет тенденции быстро терять эффективность со временем. Как ни парадоксально, в процессе улучшения муда обнаруживается всегда. С одной стороны, мероприятия кайдзен не бесплатны, с другой - не бывает процесса, полностью лишенного муда.

При хорошо выстроенной системе бережливого производства главным конкурентом фирмы становится совершенство - именно с ним соревнуется бережливое производство.

Для достижения результатов на пути усовершенствования необходимо уметь расставлять приоритеты - находить наиболее критичную муда и избавляться от нее, концентрируясь на этой задаче. Попытка улучшить всё сразу может привести к краху.

2. Внедрение бережливого производства на примере Porsche

Классическим примером внедрения бережливого производства за пределами Японии является история компании Porsche. Пережив пик продаж в 1986 году (50 000 автомобилей), уже в 1992 году Porsche удалось продать только 14 000 автомобилей. В компании процветал немецкий подход к производству - во главу угла ставилось инженерное мастерство, компания имела сложную и жесткую управленческую структуру.

Падение продаж долго считалось в компании лишь временным колебанием рынка. Однако в 1991 году, когда компания понесла убытки в 40 млн/ долларов, уже стало ясно, что она находится в серьёзном кризисе. Разрешать ситуацию был приглашен Венделин Видекинг, являвшийся на тот момент одним из руководителей крупнейшего производителя автомобильных деталей. В итоге он стал агентом перемен в переходе на бережливое производство.

Видекинг принял дальновидное решение - изучать и перенимать опыт японских производителей, которые на тот момент уже захватили средний ценовой сегмент европейского рынка. В течение 1991-1992 годов Видекинг четырежды посетил Японию, где встречался со специалистами по производству, подробно изучил устройство производства крупнейших автомобильных компаний.

Результатом визитов стало соглашение между Porsche и Институтом Кайдзен (японский институт, обучающий и внедряющий бережливое производство во всем мире). В результате исследований было выявлено, что большие потери компания несет в результате своей негибкой системы проектирования и производства, консерватизма инженеров, слабых связей между этапами в потоке создания ценности и (что самое удивительное для немецкой компании) в результате высокого уровня брака в конечной продукции, который потом приходилось исправлять сервисным центрам.

Как любая старая немецкая компания, Porsche была очень консервативна и принимала любые изменения с трудом. Для того чтобы кардинальные изменения стали возможны, Видекинг организовал обучение в Японии управляющего, инженерного и производственного персонала. Также для работы над преобразованиями в Порше были приглашены японские эксперты.

В результате такой инициативы Видекинг спланировал и предпринял ряд решающих шагов.

Число уровней управления было сокращено с шести до четырёх (за счет упрощения иерархии производственных специалистов; их разделили на команды по 10 человек, подчиняющиеся одному мастеру).

Была создана «доска позора», игравшая роль визуального контроля качества . На доске фиксировался весь выявленный брак. При этом поощрялось выявление брака на ранних стадиях, где его стоимость минимальна. Одновременно до каждого работника было доведено, что брак, дошедший до конечного потребителя, обходится компании на порядок дороже, чем брак, выявленный на стадии его образования. Для большинства работников Porsche истинная стоимость их ошибок стала ошеломляющим открытием.

Была организована система подачи предложений - каждый сотрудник получил возможность предложить улучшение процесса производства, которое внедрялось, если оно действительно способствовало повышению качества и производительности. Удачные идеи поощрялись. Такая система была и раньше, но каждое предложение встречало столько препятствий, что система просто не работала.

На производстве была внедрена собственная система контроля качества . В каждом центре затрат для каждой производственной бригады существовал ряд плановых показателей, которые были видны всем сотрудниками. Плановые показатели включали в себя процент брака на каждой стадии, точность сроков поставки деталей на следующую стадию и показатели производственной дисциплины сотрудников.

Одновременно с осуществлением этих шагов были воплощены рекомендации по кайкаку специалистов Института Кайдзен, направленные на уменьшение запасов и организацию плавного движения деталей от обработки сырья до сборки автомобиля. Помимо избавления от муда на своих собственных производствах, Porsche занялась работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just in time) и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков Порше претерпела существенные изменения.

За время внедрения бережливого производства, с 1991 по 1997 год, ключевые показатели Porsche изменились следующим образом:

• время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет;
• время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней;
• уровень запасов сократился в 6 раз;
• уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии - в 4 раза;
• трудозатраты на производство сократились в 3 раза.

В результате всех мероприятий компания Porsche снова вышла на прибыльные показатели и сумела сохранить независимость, репутацию и позиции на рынке дорогих спортивных автомобилей.

3. Построение бережливого предприятия

Чтобы внедрить бережливое производство на предприятии, целесообразно начать с пробного хода - сосредоточиться на каком-то одном продукте, проекте или заказе, попробовать перевести его на бережливые принципы и оценить возможности и выгоды такого подхода.

Необходимое условие реорганизации - игнорировать традиционные представления о процессе и его участниках. Лучше начинать стремительно, с самой важной муды, которая при этом находится на виду у всех. Позитивный опыт в одном участке производства сильно повышает доверие сотрудников к бережливому производству.

Лидером в организации бережливого предприятия, как правило, становится компания, которая соединяет в себе все прочие потоки, собирая их в конечный продукт. То есть, например, сборочная компания, которая получает детали, собирает автомобиль и отдаёт его на дистрибуцию. Начавшись внутри такой компании, процесс преобразования потом может перейти на поставщиков и дистрибьюторов.

Самой большой проблемой на пути построения бережливой организации на всем потоке создания ценности может оказаться условие прозрачности участников. Для того чтобы бережливый подход принес максимум пользы, все участники потока должны быть на виду, а это сопряжено с раскрытием коммерческих тайн или финансовых данных, на что компании часто отказываются идти в обмен на будущее процветание. Чтобы преодолеть недоверие, необходимо несколько условий:

• ценность каждого семейства продуктов участники потока должны устанавливать сообща;
• все фирмы в потоке создания ценности должны получать выгоду, соразмерную их объему инвестиций;
• участники потока должны взаимно и сообща проверять все участки потока с целью выявления муда и постоянно повторять цикл ее выявления и устранения.

Характерно, что для организации бережливого производства больше всего вложений приходится на начальные стадии потока (перевод массового производства на работу малыми партиями). В то время как основные выгоды получают компании, находящиеся на последней стадии потока - продавцы. Кооперируясь для организации бережливого предприятия, компании могут сообща найти механизмы компенсации, например, осуществлять инвестиции в новые производственные мощности совместно.

Для внедрения бережливого производства на предприятии нужны определенные условия:

• Необходим «агент перемен» - человек, обладающий достаточными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов в работу.
• У компании должны быть основы знания о бережливом производстве (не только у агента перемен).
• Бизнес организации должен быть в кризисе - только компания, в которой все очевидно плохо, может быть готова к кардинальным переменам.
• Необходимо иметь чёткое и полное представление о потоках создания ценности в компании.

Для внедрения поточного метода организации необходимо предпринять следующие шаги:

1. Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и организовать команды для работы над каждым семейством;
2. Создать отдельное подразделение, которое будет собирать воедино и анализировать опыт рабочих групп, чтобы выделять из него самые действенные практики и обучать им остальные рабочие группы;
3. Спланировать и провести ряд мероприятий, после которых традиционная работа партиями трансформируется в гладкий поток, провести техническую реорганизацию; выделить процессы создания ценности, на которые организация пока не может повлиять, если таковые есть, и найти способ приспособиться к этим процессам;
4. Разработать ряд целевых показателей, на достижение которых будет ориентироваться производство (сократить количество запасов, сократить производственный цикл и т. д.).

Переход на бережливое производство сотрудники зачастую встречают с опасением - оптимизация производства часто сопряжена с сокращением штата. Чтобы не терять сотрудников, организации часто прибегают к увеличению объемов производства. Такой ход оказывается возможным и оправданным благодаря эффекту бережливости - повышению конкурентоспособности компании и увеличению объёма продаж. Для этого лучше заранее разработать стратегию роста.

Высвобожденные бережливым производством ресурсы целесообразно приспособить под новые нужды организации либо вложить в стимулирование спроса или развитие новых направлений работы. Но, так или иначе, в большинстве случаев штат приходится сокращать. Сокращения по принципу бережливого производства также осуществляются в терминах пользы и муда - организация в первую очередь избавляется от сотрудников, не создающих ценность для потребителя.

Заключение

Бережливое производство постоянно стремится к совершенству. В движении к совершенству задействованы все сотрудники компании. Идеал бережливого производства - это мгновенное беспрепятственное создание ценности, нужной в данный момент потребителю. Для достижения этой цели бережливое производство постоянно избавляется от операций, не создающих ценности, потому что они отдаляют организацию от идеала.

Цикл совершенствования начинается с определения создаваемой ценности и, пройдя пять стадий, замыкается, чтобы повторяться бесконечно. Шаги этого цикла таковы:

1. Определение создаваемой ценности.
2. Описание потока создания ценности. В поток включаются все участники, начиная от заготовки сырья и завершая доставкой товара покупателю.
3. Когда карта потока составлена, необходимо предпринять ряд шагов для реорганизации.
4. Улучшения сглаживают поток создания ценности, позволяя потребителю вытягивать ценность из организации.
5. Когда явная муда устранена, цикл начинается снова для выявления новой муда.

Внедрение принципов бережливой организации на предприятии может занять годы и столкнуться с серьёзными трудностями. Однако если предприятие готово к изменениям, то нет никаких заведомо непреодолимых препятствий - бережливые методы подходят для предприятий любых стран, культур и сфер деятельности.

Не требуя высоких инвестиций, бережливое производство помогает предприятиям в разы увеличивать свои экономические показатели, значительно повышать качество продукции и даже захватывать новые рынки.

Внедрение Lean methodology — оптимальное решение для тех, кто хочет добиться успеха в бизнесе в условиях жесткой конкуренции. Начинать же внедрение следует с изучения философии бережливого производства как таковой. Важная составляющая этого процесса — анализ того, что собой представляют Lean manufacturing tools (инструменты бережливого производства).

Чего и как можно добиться при помощи Lean tools and techniques?

Если говорить очень кратко, то инструменты — наиболее короткий путь к:

1. снижению затрат на качество продукции
2. прозрачности управленческих процессов
3. повышению уровня удовлетворенности потребителей продуктами компании
4. росту вовлеченности сотрудников компании в процесс производства и усилению их мотивированности
5. уменьшению потерь ресурсов.

Когда станет понятно, какое из направлений на данный момент самое приоритетное для компании, но недостаточно проработанное — можно начинать подбирать инструменты для совершенствования именно этого сегмента.

Список инструментов с коротким описанием значительно облегчит процесс обновления в компании.

25 основных инструментов методологии бережливого производства

Инструмент	Суть мероприятий		Правильная организация рабочего места: Рассортировать+убрать то, что не используется Расположить в удобном порядке то, что используется Поддерживать чистоту и порядок Создать стандарты контроля Совершенствовать, применяя созданные стандарты.	Достаточно быстрое выявление проблем в производстве, вызванных неправильной организацией рабочего места и сведение их к минимуму (например, избавление от залежей инструментов, которые использовались месяц назад, а сейчас только заставляют тратить время на поиск среди них нужного).
Andon (Андон)	Система, которая сразу же информирует о возникшей в процессе производства проблеме и позволяет остановить процесс, пока обнаруженный дефект не стал массовым.	Своевременная ликвидация проблемы, которая позволяет в дальнейшем не тратить ресурсы на ликвидацию последствий ошибки в глобальных масштабах.
Bottleneck analysis (Анализ узких мест)	Нахождение «узкого» места производства («бутылочного горлышка»), не позволяющего создавать больше продукции за меньшее количество времени. Расширение «бутылочного горлышка» улучшает производительность и «выхлоп» производственных мощностей.	Происходит улучшение слабейшего элемента на производстве, иными словами: «Слабые звенья, прощайте!»
Continuous Flow (Непрерывный поток)	Выстраивание производственных потоков оптимальным образом. Процесс, выстроенный верно, не подразумевает заполнения «буфера» и каких-либо длительных остановок между этапами производства.	Устранение таких потерь, как непродуманная транспортировка, излишние запасы, нерациональный расход времени.
Gemba (Поле битвы)	Формирование понимания того, что все наиболее важное происходит на производстве, а не в кабинетах руководства.	Руководство вовлекается в производственный процесс, что позволяет укрепить дисциплину, уменьшить время реакции на возникающие проблемы и получать информацию из первоисточника.
Heijunka (Планирование)	Умение планировать заказы особым образом. Заказы клиентов разделяются на несколько небольших партий, которые выстраиваются в определенном порядке. Появляется возможность производить разную продукцию максимально быстро и сократить вероятность возникновения рисков нарушения производственного процесса на разных стадиях и срыва сроков передачи готового продукта заказчику.	Данный lean tool ведет к тому, что снижается потребность иметь запас материалов, время производства. Он позволяет уменьшить потери за счет того, что каждый вид продукции изготавливается чаще, а запасы (иными словами, замороженные активы) сводятся к необходимому минимуму. При вынужденной остановке линии на предприятии есть вся необходимая клиенту продукция.
Hoshin Kanri (Развертывание политики)	Налаживание связи между «стратегией» и «тактикой»: целями руководства с действиями представителей производства.	Руководство задает цели каждому из сотрудников, они двигаются в этом направлении. Достаточная коммуникация между руководством и рабочими позволяет уменьшить потери.
Jidoka (Автономизация)	Оборудование подвергается частичной автоматизации. Поиск проблемы происходит в автоматическом режиме. Есть возможность остановить производство при обнаружении ошибки.	Один сотрудник может контролировать работу сразу нескольких устройств. Это приводит к снижению затрат на производство, а также сводит к минимуму затраты на ликвидацию ошибок (в сравнении с тем, если бы они были обнаружены не сразу же, а только в конце производственного цикла).
(Постоянное улучшение)	Использование kaizen tools представляет собой объединение усилий всех сотрудников предприятия в направлении формирования особой корпоративной культуры и достижение общих целей.	Синергический эффект от объединения усилий сотрудников, направленных на уменьшение издержек, становится, по сути «вечным двигателем» прогрессирования бережливого производства на предприятии.
JIT, (Точно в срок)	Производство и система поставки базируются на «вытягивании» необходимого клиенту на данный момент времени количества продукции. При этом прогнозируемый спрос в расчет практически не берется. Требует наличия на производстве таких систем, как «Continuous Flow», «Kanban», «Takt time» и «Heijunka».	Этот способ наиболее эффективен при необходимости снижения количества выпущенных изделий, запасов сырья и размера производственного помещения. Способствует оптимизации финансовых потоков.
(Вытягивающая система)	Регулирует потоки выпущенной продукции и сырья внутри и за пределами производства. Потребность в комплектующих или готовой продукции определяется с помощью сигнальных карт.	Снижается количество потерь и излишек складских запасов. Положительно влияет на результаты проведения инвентаризации на складе.
KPI (Ключевые индикаторы производительности)	Система метрик применяется для анализа приоритетных сегментов деятельности компании. Является мощным стимулятором роста для сотрудников.	Ключевые индикаторы, которые могут изменять работники, позволяют своевременно определять потенциальные потери и риски, достигать стратегических целей, поставленных перед компанией.
Muda (Потери)	Избавление от всего, что не представляет ценности для заказчика (потребителя).	Узнав все возможные виды потерь, следует их своевременно обнаруживать и минимизировать, повышая качество работы персонала, оборудования и организации в целом.
PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй)	Итеративный метод, позволяющий внедрять всяческие улучшения и/или проводить изменения: Планируй (создание детального плана) Делай (осуществление плана) Проверяй (контроль достижений) Действуй (пересмотр проделанных действий с точки зрения эффективности, разработка при необходимости более продуктивных действий)	РDCA позволяет находить системный подход в решении возникающих проблем, внедрять улучшения и проводить эксперименты: Планируй (выдвижение гипотез) Делай (претворение гипотез в жизнь) Проверяй (оценка результативности действий) Действуй (внедрение изменений, новая попытка)
OEE (Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования)	Позволяет отследить три вида потерь, относящиеся к функционированию оборудования: качество, готовность, производительность.	Позволяет понять, насколько эффективно эксплуатируется оборудование.Это сбалансированный показатель, позволяющий повысить прибыльность производства и улучшить его технологичность. Если ОЕЕ достигает 100%, значит, компания выпускает продукт без брака, настолько быстро, насколько это вообще возможно с учетом имеющихся технологий, не допуская простоев.
(Защита от ошибки, Защита от дурака)	Создание методов, предотвращающих появление ошибок в процессе производства. Главная цель — добиться «0 % дефективности».	Затраты, связанные с предупреждением ошибок, значительно ниже, чем те, которые компания несет при регулярных инспекциях и, тем более, при исправлении брака, выявленного спустя длительное время.
Анализ основных причин	Этим факторам нет места на производстве. Их выявление производится по принципу «пяти почему». То есть нужно задавать вопрос «Почему?» не менее 5 раз по отношению к каждому фактору, негативно влияющему на производство.	Устранение основных причин появления проблем позволяет избежать возникновения аналогичных ситуаций в будущем.
Visual Factory (Визуализация производства)	Используются простые индикаторы. С их помощью осуществляется обмен информацией.	Каждый сотрудник понимает текущую ситуацию, опираясь на данные системы информации (цвет, звук и прочие сигналы).
VSM ( , Карта потока создания ценности)	Инструмент Лин, позволяющий наглядно отделить процессы, добавляющие ценность, от не добавляющих ее.	Удобное решение для планирования изменений, планирующихся впоследствии.
(Всеобщее обслуживание оборудования)	Метод бережливого производства, суть которого состоит в том, чтобы привлечь к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только специалистов-техников. Цель ТРМ — повысить срок эксплуатации оборудования и его эффективность.	Уменьшение количества простоев, ошибок в работе с оборудованием, аварий. Усиление чувства ответственности у каждого сотрудника.
Takt time (Время такта)	Показатель периодичности, с которой клиент заказывает продукцию. Также время такта может отображать временной промежуток, в который компания предоставляет клиенту выпущенную продукцию. Можно рассчитать по формуле: Плановое время производства / Спрос потребителя.	Позволяет определить требуемую производительность определенного производственного участка с целью удовлетворения потребностей клиентов.
Стандартизированная работа	Инструкция по близкому к идеальному выполнению определенной операции. Этот документ постоянно анализируется и обновляется. При наличии в компании одинакового оборудования оно должно работать по единому стандартизированному методу (оптимальному). Максимальная эффективность достигается при использовании интерактивных документов, которые можно быстро видоизменять и дополнять.	Уменьшаются потери (вследствие применения только лучшего опыта). Снижаются риски создания некачественного продукта.
SMART (Умные цели)	Данная аббревиатура содержит в себе следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. В русском варианте это звучит так: цель конкретна, измерима, достижима, релевантна, определена во времени.	При слабо продуманной коммуникации или ошибочном понимании задач неизбежно возникают потери. Устранить эту проблему позволяет правильно поставленная цель.
6 причин снижения производительности	К самым распространенным причинам падения производительности относятся следующие: поломки, настройки, непродолжительные остановки, снижение скорости, отказы в работе, отказы в производстве.	Все эти причины являются призывом к действию. Сократить время простоя можно только при последовательном устранении всех проблем.
(Быстрая переналадка)	Набор tools manufacturing, основанных на принципах бережливого производства, позволяющих намного быстрее проводить отладку оборудования (до 10 минут). Переналадка производится на основе двух действий: внутреннем и внешнем. Внутренние действия сопряжены с остановкой оборудования, а внешние могут выполняться и при работающем устройстве. Методика SMED подразумевает преобразование действий из внутренних во внешние.	Становится проще производить небольшие партии продукции, увеличивается время полезной работы оборудования.

Этапы внедрения приглянувшихся инструментов Лин

Ясно, что компании, которые осознали необходимость для себя Lean management, готовы вносить в свою деятельность изменения, которые в дальнейшем принесут дивиденды. Но надо понимать, что внедрить Lean manufacturing в западных компаниях во многом проще.

Как минимум, за счет того, что для них привычен менеджмент (регулярный, фиксированный) и достаточная прозрачность внутренних и внешних процессов. А для отечественных компаний эти черты, напротив, нехарактерны. Зато в изобилии представлены разного рода формальности и бюрократия, излишне усложненные бизнес-процессы.

Чтобы внедрение инструментов Лин прошло гладко и эффективно, необходимо, прежде всего, работать над изменением мышления и отказом от привычных шаблонов, которые, вроде бы, дают результат, но на самом деле подводят компании к краю пропасти:

Новейшая история демонстрирует крайне неравномерное распределение инновационных технологий в разрезе экономик мира. Это напрямую связано с международным распределением труда, в частности низкоквалифицированного. Чем дешевле труд, тем меньше стимулов у бизнеса повышать его эффективность. В результате такого распределения богатые страны становятся богаче, а бедные еще беднее...

Ольга Андриенко-Бентц, директор по бизнес-консультированию PwC Украина

Также для многих отечественных компаний главной целью по-прежнему остается получение максимально возможной прибыли. В современных же условиях во главу угла должна быть поставлена минимизация потерь, которая впоследствии гарантированно приведет к тому самому увеличению прибыли:

Главное задание бизнесу — это выживание, а главный принцип деловой экономики не получения максимальной прибыли, а предупреждения потерь...

Питер Друкер, один из бизнес-гениев XX века, известный теоретик менеджмента

При этом сложно недооценить важность системности и глобальности Lean practices:

Сначала это были точечные улучшения, борьба с основными потерями. Затем мы подошли к тому этапу, когда потребовалось построение более системного подхода, который охватывает как периметр всего предприятия, так и все направления его деятельности. Мы пришли к построению системы непрерывного усовершенствования. Это то, что сейчас внедряется на ArcelorMittal...

Юрий Калько, начальник службы по операционным улучшениям и повышению эффективности бизнес-процессов ArcelorMittal Kryvyi Rih

К чему надо готовиться перед тем, как начать внедрять Lean manufacturing techniques?

Как минимум к тому, что создание постоянно работающей и эффективной системы обновления компании и повышения качества работы персонала вместо разрозненных попыток тут и там «подлатать» — сложная задача, которая потребует создания новых должностей и даже целых структур параллельно с упразднением уже существующих, инвестиций и упорства.

Самое сложное для компании и подрядчика — это радикальные перемены в методах работы. Важно осознать, что бережливое осуществление проектов — это не моментальное преобразование, а долгий путь обучения, проб, анализа и совершенствования...

Дж. Джонфридо, ответственный за строительные проекты компании Procter and Gamble

Шаги к бережливому производству

Пошаговый алгоритм внедрения может выглядеть так:

1. Выбор лидера, готового взять на себя ответственность за внедрение перемен
2. Получение знаний о Lean methodology, причем, максимально приближенных к первоисточнику, не искаженных. В дальнейшем эти знания должны стать новой системой ценностей лидера, которую он и будет внедрять целостно, а не в качестве точечных полумер
3. Определение наиболее критичных сегментов деятельности компании
4. Установление потерь везде, где это возможно сделать, и их ликвидация
5. Создание карт: текущего и перспективного состояния подотчетного объекта
6. Практическая работа по внедрению Lean, которую крайне желательно сделать наглядной для всех заинтересованных сторон
7. Объединение между собой результатов, достигнутых по разным направлениям

Что-то подобное предлагают Скотт Энтони, Дэвид Дункан, Понтус Сайрен в своих рекомендациях о том, как запустить двигатель инноваций за 90 дней:

Также успех во многом зависит от того, получится ли в компании создать следующие условия:

1. показать каждому сотруднику путь, которым он может пойти, чтобы принести компании максимум пользы;
2. организовать такую рабочую обстановку, в которой у каждого сотрудника будут возможности раскрыть свой потенциал, использовать Сontinuous improvement tools и открыто говорить о своих взглядах на дальнейшее развитие бизнеса;
3. сформировать эффективное взаимодействие всех подразделений компании, которое позволит добавить вашему продукту максимум ценности в глазах потребителей.

Бережливое производство и его инструменты — жизненно важный этап в развитии проевропейских стран. Изначально оно применялось в промышленности, но теперь есть и ИТ интерпретация, и даже для сферы услуг.

Применяйте хотя бы половину этих техник, принципов и методов ведения бизнеса — и рост качества продукта и качества работы в целом будет очевиден.

---