3.2 Совершенствование системы материального поощрения работников предприятия

Для обеспечения заинтересованности в увеличении объемов производства и производительности труда следует использовать в системе премирования показатели, характеризующие выполнение установленного задания в номенклатуре (ассортименте), выполнение (перевыполнение) установленных норм (операционных, комплексных) выработки (времени) и работу с меньшей численностью, др. Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, характеризующие улучшение качества их работы, связанные с обеспечением бесперебойной и ритмичной работы машин и оборудования основного производства, сокращение затрат на их эксплуатацию и обслуживание, увеличение межремонтных периодов, коэффициентов технической готовности и др.

С учетом потребности рынка (спроса) или потребности предприятия при выполнении внутрифирменного задания показатели (условия) премирования должны быть направлены на поддержание их достигнутого уровня или на дальнейшее улучшение (увеличение). Каждому показателю премирования должен соответствовать и установленный размер премии. Так, по-видимому, за увеличение объемов производства, рост производительности труда, прибыли, снижение себестоимости или повышение качества продукции (работ, услуг) должен устанавливаться размер премии за каждый процент (пункт) улучшения соответствующего показателя сравнительно с достигнутым, нормативным или иным уровнем.

Напряженность показателей премирования определяется сопоставлением (коэффициентом, отношением) достигнутого уровня с уровнем предшествующего периода, установленного заданием, либо средним достигнутым ранее или, исходя из уровня использования определенных ресурсов (трудовых, материальных, финансовых). Напряженность показателей должна оказывать влияние на размер премирования - чем выше напряженность, тем значительнее размер премии, и наоборот.

В условиях бригадной организации и оплаты труда премия может начисляться:

при сдельной оплате - на сдельный заработок коллектива (бригады);

при повременной - на заработок коллектива по тарифным ставкам (месячным окладам) за фактически отработанное время. Если бригада работает с меньшей численностью, чем установлено заданием, то коллективную премию рекомендуется начислять на оплату труда, исходя из нормативной, а не фактической численности. В этом случае премии у рабочих будут выше, что заинтересовывает их в работе с меньшей численностью. Коллективное премирование может успешно сочетаться с индивидуальным, например, за экономию энергии, топлива, других материальных ресурсов, увеличение выхода готовой продукции и т.п.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

В качестве материального стимулирования на предприятии должны быть использованы:

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

Вдиновременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» должны быть применены:

Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

В качестве усиления мотивационных факторов для повышения производительности труда рабочих, улучшения качества выпускаемой продукции, снижении брака предлагается на предприятии доработать положение о премировании рабочих.

В таблице 7 представлены показатели претензий и источники информации для премирования либо снижении поощрительных выплат.

Таблица 7 Показатели претензии, их весомость и источники информации

Весомость	Коды показателей претензий	Наименования показателей	Предъявители претензий по кодам показателей
4	01	Возврат или прекращение приёмки продукции	Контролёр ОТК
2	02	Наличие окончательного брака, ошибок при обработке информации или оформлении документации, неудовлетворительное выполнение работ, предусмотренных ЕТКС по данной профессии
1	03	Невыполнение сменного задания	Непосредственно руководитель
2	04	Несоблюдение технологических процессов	Контролёр ОТК, технолог, непосредственно руководитель
1	05	Нарушение правил эксплуатации и технического состояния оборудования, оснастки, инструмента	Механик, энергетик, служба приспособлений, БИХ, представители ОГМех, ОГЭ, ОГМетр, ИНО, ОЧПУ
1	48	Невыполнение требований безопасности труда	Инженер по технике безопасности, непосредственно руководитель
1	49	Неудовлетворительные показатели культуры производства	Контролёр ОТК, непосредственно руководитель
1	50	Несоблюдение трудовой дисциплины	Табельщик, ВВО, непосредственно руководитель

О предъявляемых претензиях по качеству работы рабочие информируются в письменной или устной форме.

Премирование рабочих производится по итоговой оценке качества работы.

Начисление премии производится по итогам работы за месяц:

Логичность и доступность форм и систем оплаты труда. Принципы и функции заработной платы создают необходимые методические основы для организации оплаты труда непосредственно на предприятиях. 1.2 Формы оплаты труда Наиболее распространенными формами оплаты труда в практике работы предприятий являются сдельная и повременная, которые находят отражение в разновидностях систем оплаты труда. Все...

Рабочий должен был отработать 22 дня. Фактически рабочему была начислена заработная плата в размере 4800 руб. (5280: 22 Ч 20). 3.2 Подходы к совершенствованию организации оплаты и стимулирования труда работников предприятий общественного питания Действующие системы оплаты по труду, обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не...

В идеологии, или философии фирмы, предусматривающих бережное отношение к людским ресурсам и высокий уровень требовании к профессионализму и этике в деловых отношениях. 1.2 Основные типы организации оплаты труда В условиях формирования рыночных отношений предприятия, получившие право самостоятельно решать вопросы организации заработной платы, используют для этого различные модели и подходы. ...

Рабочих, специалистов, служащих, руководителей; 7) простота построения оплаты труда каждого работника предприятия. Рыночные отношения значительно расширили хозяйственную самостоятельность предприятий в области организации оплаты труда. Предприятия любой формы собственности имеют право вво­дить свою заводскую тарифную систему, соблюдая одно условие - тарифная зарплата не должна быть меньше...

3.1 Внедрение новой системы премирования

Заработная плата, будучи основным источником доходов трудящихся, является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда, она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу, на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся.

Основная задача организации оплаты труда состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от количества и качества трудового вклада каждого работника, и тем самым повысить стимулирующую функцию оплаты труда.

Анализ системы оплаты труда работников на филиале ОАО «Гомельдрев» «Паркетный завод», проведенный во второй главе, показал, что в данных условиях хозяйствования существующая система оплаты и стимулирования труда, а именно, повременно-премиальная и сдельно-премиальная, не в достаточной мере стимулирует работников на увеличение объёмов производства, рост производительности труда.

Сдельно-премиальная система оплаты труда не стимулирует рабочих на опережающий рост производительности труда, т.к. за каждый процент перевыполнения плана рабочий получает фиксированную величину премии.

Кроме того, существующая система оплаты труда рабочих не зависит от эффективности деятельности предприятия и, в частности, от соотношения темпов роста выработки и среднемесячной заработной платы, поэтому не может снижать негативное влияние внешних и внутренних факторов, что, в конечном итоге, приводит к перерасходу фонда оплаты труда.

Опираясь на вышеизложенное, необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Следует также учесть положения Декрета Президента Республики Беларусь от 23.01.2009 №2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики».

Для повышения качества и производительности труда на этапе изготовления продукции, дифференциации оценки труда каждого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения предлагается пересмотреть систему премирования работников занятых этими работами. Так, например, для специалистов основного производства условия премирования должны быть связаны с качеством произведенной продукции и получением прибыли от реализации продукции.

Важной задачей является разработка такого механизма материального стимулирования, который нацеливал бы коллектив предприятия и отдельных работников на достижение высоких конечных результатов.

Стимулами выступают любые блага (потребности челове­ка), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посред­ством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах - об органах управления, обладающих набором благ, необхо­димых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отноше­ниями. Эта цель может быть достигнута только при систем­ном подходе и стимулировании труда. При организации заработной платы руководителей и специали­стов используется система должностных окладов, которая пред­ставляет собой абсолютный размер месячной заработной платы, устанавливаемой соответственно занимаемой должности.

В условиях нарастающей конкурентной борьбы повышение отдачи от работников организации становится решающим конкурентным преимуществом.

Высокая отдача от работников организации - это результат целенаправленных усилий в области кадрового менеджмента. Невозможно рассчитывать на максимально полное раскрытие потенциала персонала без обеспечения высокой эффективности управления персоналом. Многочисленные исследования в западных странах показывают четкую взаимосвязь эффективности управления персоналом и результатов работы организации в целом. Оценка эффективности управления персоналом включает в себя два вида оценки. Это оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала) и оценка социальной эффективности (настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).

Для более полного учета в должностных окладах различий в квалификации, сложности и ответственности выполняемых ра­бот введено понятие «категория специалистов». Квалификационная категория отражает степень фактической квалификации специалистов, уровень их деловых качеств, умения самостоятельно и творчески выполнять порученную работу. Ква­лификационная категория и оклад специалистов устанавливается руководителем предприятия на основе рекомендаций аттестацион­ных комиссий. Присвоение специалисту следующей квалификаци­онной категории производится при условии его профессионального роста и выполнения работ более высокой степени сложности. Должностные оклады руководителей предприятий, их замести­телей, линейных руководителей, а также руководителей структур­ных подразделений устанавливаются в зависимости от отнесения предприятий к группам по оплате труда, учитывающим масштабы предприятия и уровень управления.

При разработке и совершенствовании схем должностных окла­дов для работников предприятий необходимо учитывать следую­щие требования:

Должностные оклады должны иметь абсолютное нарастание оплаты от низшей группы к высшей;

Дифференцированное квалификационное категорирование;

Должностные оклады специалистов должны учитывать значимость отдельных видов производств (сложность производимой продукции);

Средний оклад по «вилке» нижестоящей группы должен быть равным минимальному окладу вышестоящей группы, а макси­мальный оклад по «вилке» оклада – вышестоящей квалификационной группы.

Должностные оклады руководителей предприятий могут уве­личиваться в установленном порядке:

За обеспечение роста объемов производства (работ, услуг) нарастающим итогом с начала года в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года при условии увеличения объема реализованной продукции, рен­табельности производства;

Создание дополнительных по сравнению с предыдущим годом рабочих мест;

Увеличение доли продукции в общем объеме реализованной продукции, экспортируемой за валюту . Необходимо привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности организации

Отделы и вспомогательные производства должны быть заинтересованы в повышении качества и получении прибыли (или повышении рентабельности). Например, премирование работников сбыта и маркетинга должно производиться с целью повышения материальной заинтересованности в увеличении объемов реализации выпускаемой предприятием продукции, выполнение установленного задания по поставкам продукции на экспорт, а так же уменьшения имеющийся дебиторской задолженности.

Величина премиального фонда для материального стимулирования отгрузки и экспорта предлагается устанавливать в размере:

– В определенном проценте от суммы, поступившей на расчетный счет предприятия по договорам – поставки продукции на экспорт. В случае реализации продукции по цене ниже отпускной, утвержденной протоколом цен по согласованию с директором по маркетингу, директором по экономике, главным бухгалтером, выплата предусмотренной премии должна производиться в размере 50% от начисленной.

– В проценте от суммы, поступившей на расчетный счет предприятия за реализацию продукции предприятиям Республики Беларусь.

Решение о размере премирования конкретного работника принимается директором по маркетингу, начальниками отделов и руководителями групп в зависимости от степени участия работника в исполнении договора.

При формировании премиального фонда за базовую величину по объему реализации принимается ежемесячное утвержденное заместителем директора по маркетингу – начальником отдела плановое задание группам продаж по объему реализации текущего месяца, в сумме составляющей не менее утвержденного генеральным директором. Если фактический уровень объема реализации отчетного месяца меньше, чем установленный плановый объем реализации продукции, то премиальный фонд уменьшается на соответствующую величину падения уровня объемов реализации.

Следует также отметить малоэффективность такого показателя премирования как индивидуальный коэффициент качества труда. В принципе этот показатель не поддается конкретному исчислению. И к тому же его увязывают с условием «отсутствие нарушения техники безопасности». Соблюдать правила техники безопасности – это прямые обязанности работников. Поэтому предлагается заменить его показателем, который будет непосредственно влиять на эффективность работы предприятия, например рентабельность производства.

Таким образом, в связи с вышеизложенным, можно сформулировать ряд рекомендаций по мотивации труда работников филиала ОАО «Гомельдрев» «Паркетный завод».

В целях материального стимулирования предлагается произвести совершенствование системы премирования:

а) Прежде всего, необходимо выбрать не более двух, трёх показателей премирования с определением приоритетных направлений стимулирования деятельности предприятия. Действующий показатель – выполнение плана по объему производства товарной продукции не заинтересовывает в достижении конечного процесса производства продукции ее реализации и получения прибыли. Представляется, что сегодня в связи с финансовым кризисом и падением объема продаж и прибыли такими показателями должны стать:

– снижение процента соотношения остатков готовой продукции и объемов производства – будет стимулировать увеличение отгрузки и реализации;

– рост рентабельности реализованной продукции – будет стимулировать рост прибыли и снижение себестоимости.

б) Следует учесть положения декрета Президента Республики Беларусь от 23.01.2009 №2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики». Декрет предусматривает большую гибкость при установлении величины дополнительных выплат работнику и кроме того сам размер премиальных выплат и надбавок различного рода может составлять до 80% от оклада.

Следует согласиться с мнением многих специалистов, что данный Декрет позволяет предприятиям усилить стимулирующую роль заработной платы для повышения прибыльности и эффективности работы предприятия. Более того он позволяет разработать систему премирования адекватно учитывающую вклад каждого специалиста в достижение конечного результата.

Так, не секрет что 30% премиальных, выплачивавшихся до того на предприятии, многими воспринимались как фиксированная доплата к окладу, что снижало ее стимулирующую роль. Между тем здесь кроется резерв особенно для молодых и энергичных сотрудников за счет своей более активной работы не только компенсировать невысокую вследствие их возраста надбавку за стаж, но и заработать премию более высокую чем существующая ныне. Главное чтобы премия не являлась постоянной доплатой, а зарабатывалась каждый месяц, ее размер зависел от реального трудового вклада работника.

в) Следует также отметить и сложность применения действующей системы премирования для расчета. И для решения обозначенной выше задачи, система премирования должна быть простой в расчетах, чтобы каждый работник сам мог, используя простые и однозначные методы, рассчитать на сколько увеличиться его заработная плата при достижении того или иного показателя.

г) Необходимо учесть предложения специалистов, рекомендующих не применять штрафных санкций, так как работника лучше премировать, чем штрафовать.

На основании вышеизложенного целесообразно предложить к использованию следующий подход. Максимальная величина премий и надбавок может быть установлена на уровне 80% от оклада. При этом эта величина будет складываться из надбавок, предусмотренных действующим законодательством (за стаж, за работу в ночное время или во вредных условиях труда и т.д.), и собственно премии.

Рассмотрим данное предложение на примере отдела маркетинга. Премиальный фонд предлагается сформировать из расчета 80% от оклада за минусом предусмотренных сотруднику надбавок. Очевидно что у каждого сотрудника отдела ввиду разницы в их трудовых стажах величина оставшегося для премирования фонда будет разной. Тем не менее, количество сотрудников отдела сравнительно невелико, а стаж работы каждого равно как и другие предусмотренные его должностью и условиями труда надбавки не являются секретом, что позволит легко реализовать процедуру расчета величины премиального фонда каждого сотрудника.

Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.

Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников отдела маркетинга, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта продукции, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, позволяющих продавать продукцию по более высокой цене (как следствие с большей рентабельностью) и т.д. в качестве таковых критериев могут быть названы:

– выполнение главных показателей по отделу (например, достижение определенного уровня продаж за месяц);

– снижение соотношения складских запасов к произведенной продукции, в том числе по продукции, пользующейся меньшим спросом;

– увеличение рентабельности продукции.

Каждый из этих критериев находится в той или иной зависимости от труда маркетологов, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на увеличение продаж более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса, которые представлены в таблице 3.1 - Весовые значения критериев премирования.

Таблица 3.1 – Весовые значения критериев премирования

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Модель балльной системы стимулирования персонала

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная система подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе премирования персонала состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.
2. Порядок установления стимулирующих выплат.
3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 ? 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

Sстим. сотрудника (1) = 60 000: 42 ? 12 = 17 143 руб.

Sстим. сотрудника (2) = 60 000: 42 ? 10 = 14 286 руб.

Sстим. сотрудника (3) = 60 000: 42 ? 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

• в балльной системе количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
• балльная система опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
• начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Приложение

Образец положения о стимулировании персонала

Татьяна Скоробогатова - эксперт журнала «Кадровик»

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Главная > Документ

3.2 Совершенствование премирования работников Социально-экономическое исследование, проведенное в разделе 2, выявило ряд недостатков в построении системы премирования на предприятии, что подтверждается результатами опроса работников. В связи с чем, автор работы предлагает внести существенные коррективы в систему премирования. Во-первых, необходимо дифференцированно подходить к премированию различных категорий персонала. Это значит, что условия и показатели премирования должны отражать конечные результаты труда, на выполнение которых могут влиять непосредственно работники определенных категорий персонала. В таком случае работники смогут ощущать более тесную связь между результатами своей работы и размером вознаграждения. Как раз этого, как показал опрос, в ООО «СЭР» не наблюдается. Для рабочих предлагается следующее. Переход на новый вариант сдельной оплаты труда (смотреть пункт 3.1) требует пересмотра показателя премирования – выполнение и перевыполнение нормированного месячного задания, так как новый вариант сдельной оплаты труда уже содержит механизм стимулирования выработки. В противном случае использование этого показателя было бы дублированием (смотреть формулу 3.2). Учитывая, что в структуре себестоимости строительного предприятия (приложение) затраты на материалы, топливо занимают существенную роль после затрат на оплату труда, рекомендуется в качестве условия премирования ввести показатель экономии материалов (топлива). Для определения размера и шкалы премирования исходим из следующего. Сумма средств, направляемых на премирование по предлагаемой системе, не должна превышать размер действующего фонда премирования. Поэтому за выполнение плана (задания) размер премии устанавливается по старой действующей шкале – 25% к зарплате, причем максимальный размер премии также остается без изменения – 40% к зарплате. Для установления размера премии за каждый процент сверх плана предлагается провести анализ (собрать данные). Объект: выработка одной бригады. Тогда среднее значение по итогам данного анализа принять за план (задание), а самое максимальное значение будет соответствовать 40% премии. Далее необходимо определить размер премии за каждый процент сверх плана: разницу между максимальным и минимальным размером премии (40% и 25%) разделить на разницу между максимальным удельным весом дорогостоящей и деловой древесины (по данным анализа) и средним его значением (тоже по данным анализа). То есть определяем, сколько процентов премии приходится на увеличение на единицу доли выполненного вида работ. Рассчитаем экономический эффект от введения данной системы, который выражается в росте прибыли. Рост прибыли при этом можно рассчитать по формуле (3.4): Рк = Цср1 * (а,) (3.4) где Рк – рост прибыли за счет повышения удельного веса выполненного вида работ, %; Цср1 – плановая отпускная цена 1 м2, руб.; а – рост средней отпускной цены, %; В2 – объем производства, м2; П1 – объем прибыли в отчетном году, руб. Для расчета воспользуемся стоимости выполненных работ 2000 г. – 139,8 руб., объем производства 1999 г. – 240,6 тыс. м2, объем прибыли 2000 г. – 15343,9 тыс. руб., рост средней отпускной цены запланируем на уровне 3%, тогда Рк = 139,8 * 3 * 240,6/15343,9 = 6,6%. Экономия материалов (топливо, и т.д.) является важным резервом снижения себестоимости продукции. Экономия материалов отразится на общих результатах работы предприятия, позволит увеличить прибыль предприятия. Рост прибыли в данном случае можно рассчитать по формуле (3.5): Рм = М/П1 * а (3.5) где Рм – рост прибыли предприятия, полученный в результате экономии материалов, %; М – годовой расход материалов по нормам, которые действовали в отчетном году, руб.; а – процент понижения норм расхода материалов, который предусматривается достигнуть в плановом году; П1 – объем прибыли в отчетном году, руб. Отчетные данные ООО «СЭР» не позволяют определить точно величину годового расхода материалов, поэтому воспользуемся приложением Д, «а» установим на уровне 10%. Тогда величина Рм составит: *10 = 3,6%. В результате экономии материалов рост прибыли составит 5,5 тыс. руб. 3.3 Совершенствование использования прибыли для оплаты труда Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволяет, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к ИТР, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы: 1.Образование ФМП; 2.Распределение ФМП по направлениям использования; 3.Распределение ФМП по категориям работников; 4.Определение размера и шкалы премирования. Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП: 1.За темпы роста производства; 2.От массы прибыли. В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности: Мо = Ф * (КП + Кр*Р), (3.6) где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности; Ф – фонд зарплаты всего персонала; КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли; Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности; Р – рентабельность. Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли: Мо = Пр*Км, (3.7) где П – прибыль предприятия; Км – норматив образования ФМП от массы прибыли. Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы . Сейчас это соотношение 5,4%. Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям: 1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий; 2. Вознаграждение по итогам работы за год; 3. Текущее премирование (таблица 3.2); Таблица 3.2 - Текущее премирование

На данное время	Предлагается
- текущее премирование97,15% ФМП	- текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную помощь 4,3% ФМП	- материальная помощь 2-3%
Отсутствует	- вознаграждения по итогам работы за год – 30-40%
Отсутствует	- единовременные поощрения – 5-6%

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих. При этом следует руководствоваться положением, требующим, чтобы средний размер премии ИТР (в % к должностным окладам) был бы приблизительно равен среднему размеру премий рабочих. Распределение средств ФМП по категориям работников позволяет осуществлять контроль и анализ средней зарплаты по каждой категории и соблюдать определенные соотношения в темпах ее роста. Сумма средств, выделяемых на текущее премирование ИТР и служащих, может быть определено по формуле (3.8): (3.8) где Мтитр – фонд текущего премирования ИТР и служащих, тыс. руб.; Ит – фонд текущего премирования работников предприятия, тыс. руб.; Фитр – фонд зарплаты ИТР и служащих, тыс. руб.; Рр – средний размер премии рабочих, выплачиваемых из фонда зарплаты; К – коэффициент, показывающий соотношение между фондом зарплаты ИТР и всего персонала. Фонд текущего премирования рабочих из ФМП (Мтр) составит: Мтр = Мт – Мтитр (3.9) Если ФМП предприятия недостаточен, чтобы обеспечить размер премий ИТР на уровне премий рабочих, то размер фонда текущего премирования ИТР, рассчитанный по формуле (3.8.), может превысить предусмотренную часть ФМП (Мтитр > Мт). В этом случае фонд текущего премирования ИТР и служащих следует определить по формуле (3.10.). Мтитр = Мт – Фр * (3.10) где Фр – фонд зарплаты рабочих, тыс. руб.; Нр – норматив отчислений в ФМП для премирования рабочих (принимается в пределах от 1 до 2% фонда зарплаты рабочих). Средства, предусмотренные на премирование за выполнение производственных заданий, могут быть распределены в соответствии с кругом работников, привлекаемых для выполнения этих заданий. Средства на оказание единовременной помощи целесообразно распределять между категориями работников исходя из их численности. Это позволит поставить в одинаковое положение как низкооплачиваемые, так и высокооплачиваемые группы работников. Премирование по итогам работы за год является прогрессивной формой материального стимулирования. Основными факторами при определении размеров премии за общие и годовые результаты работы рекомендуется принимать:

личный вклад работника в выполнение производственных заданий и изучение технико-экономических показателей; стаж непрерывной работы на предприятии; дисциплина труда.

Личный вклад работников в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия в значительной мере характеризуется уровнем заработной платы. Поэтому единовременные вознаграждения по итогам работы за год рекомендуется устанавливать пропорционально заработной плате. При этом необходимо учитывать стаж работы как один из факторов, определяющих квалификацию работника, его заинтересованность в общих результатах работы предприятия. Разработку положения о вознаграждениях по итогам года следует начинать с анализа структуры работников по группам стажа и фондов заработной платы по каждой группе и категориям работников. Далее необходимо решить следующие вопросы: 1. Какой размер премии выплачивать за итоги годовой работы? 2. С какого стажа устанавливать премирование по итогам года? Для ответа на второй вопрос необходимо изучить распределение работников по стажу. Если работников со стажем работы менее 2-х лет значительное количество, то премирование можно начинать со стажа 1-1,5 лет. Это положение применимо для ООО «СЭР», где работники распределяются по стажу следующим образом: до 1 года – 9%, от 1 до 2 лет – 45%, от 2 до 3 лет – 32%, от 4 лет – 14%. Средний размер премии по итогам года в процентах к среднемесячному фонду зарплаты рассчитать можно по формуле: Рпг = , (3.11) где Рпг – средний размер премии по итогам года в процентах к среднемесячному заработку работников предприятия; Мпг – фонд премирования работников предприятия по итогам года, тыс. руб.; Фпг – среднемесячный фонд зарплаты. Средний размер премии по итогам года необходимо дифференцировать по стажу работы. Для этого следует принять размер премии работников со стажем работы 1-2 года за единицу, и задаться определенным соотношением размера премии между этой группой работников и всеми остальными группами. Например, можно принять следующую дифференциацию размера премии в зависимости от стажа: От 1 до 2 лет – 1; от 2 до 3 лет – 1,6; от 4 и более лет –2,5. Размер премии для каждой группы работников можно определить по формулам: Рпг1 = , (3.12) Рпг2 = Рпг1*К, (3.13) Рпгn = Рпг1*Кn, где Рпг1 – размер премии по итогам года для первой группы работников в % к среднемесячному окладу (заработку); Рпг2 – тоже, для второй группы; Рпгn – тоже, для n-ой группы; К1 – коэффициент дифференциации размера премии по итогам года для первой группы работников в зависимости от стажа; Кп – тоже, для первой группы; Фпr – годовой фонд зарплаты работников первой группы; Фпr2 и Фпгп – тоже, для второй и первой группы. Экономический эффект – рост прибыли – от внедрения данной системы материального стимулирования рассчитать можно только приблизительно. Для его определения исходим из предположения, что если бы данная система была внедрена в 2000 г., то тогда величина прибыли бы не опустилась с 24136,7 тыс. руб. до 15343,9 тыс. руб., а составила 20000 тыс. руб., если учесть, что ФМП максимально мог бы составить 30% от фонда заработной платы или 1204,5 тыс. руб., то возможный рост прибыли составил 18795,5 тыс. руб. (20000 – 1204,5). Заключение Целью данной работы было изучение системы оплаты труда как фактора мотивации на предприятии ООО «СЭР», определение ее эффективности и формирование предложений по совершенствованию системы оплаты труда. Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы оплаты труда в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия, роль системы в мотивации персонала. Именно менеджмент предприятия принимает решение об использовании той или иной системы оплаты труда и от знаний и квалификации руководителя в данном вопросе зависит эффективность используемой системы оплаты труда и эффективность ее воздействия на социально-производственную систему предприятия. В дипломной работе было проведено социально-экономическое исследование по оценке системы стимулирования на предприятии ООО «СЭР», что позволило сделать следующие выводы: 1. Средства на оплату труда выделяются из ФЗП и ФМП. За 1999 г. сумма средств на оплату увеличилась на 6,4% по сравнению с 1998 г. (в основном за счет роста ФЗП по категории специалистов). Анализ ФЗП в разрезе его статей показал, что увеличение его размеров было связано с ростом тарифных ставок и ростом суммы премиальных выплат ФМП из прибыли как таковой не формируется и носит минимальную стимулирующую функции. 2. Анализ уровня и динамики средней заработной плоты показал снижение этого показателя на 1% по всему персоналу. Однако в разрезе категорий работающих только по рабочим наблюдается снижение средней зарплаты (за счет более быстрого роста численности по сравнению с ФОТ. 3. Моральное стимулирование на предприятии отсутствует. В построении системы премирования выявлен ряд недостатков, а именно: не совсем правильно выбраны условия премирования; при установлении шкалы и размеров премирования не учтена значимость труда различных профессий; не обоснованы размеры возрастания премии. 4. Анализ производительности труда показал снижение выработки на одного работника (что соответствует снижению средней заработной платы). Однако темпы роста снижения производительности труда опережают темпы снижения заработной платы – неэффективная пропорция. 5. В ходе социологического исследования, где основным методом сбора информации было анкетирование, была выявлена степень информированности работников об используемых стимулах; определено мнение работников о наличии зависимости размера вознаграждения от трудового вклада; определена иерархия потребностей; проранжированы стимулы по силе воздействия на мотивацию работников; оценена действенность системы стимулирования на ООО «СЭР»; выяснены изменения, которые работники желали бы внести в систему стимулирования. В результате проведенного социально-экономического исследования были разработаны мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации. 1. Внедрение новых вариантов сдельной оплаты труда для рабочих. Они были разработаны доктором экономических наук, профессором Осиповым С.Л. В результате на предприятии возможно увеличение прибыли на 30 тыс. руб. в год. Данное мероприятие не требует капитальных вложений. 2. Совершенствование премиальной системы (корректировка условий, показателей и шкалы премирования). В результате возможно увеличение на 9,9% (6,6%+3,6%). Данное мероприятие также не требует капитальных вложений. 3. Создание в ООО «СЭР» системы дополнительного премирования из прибыли за счет фонда материального поощрения (ФМП). Подробно описан порядок создания, направления и размеры использования средств, условия и показатели премирования для различных категорий персонала. Приблизительный рост прибыли в год – 18700 тыс. руб. Мероприятие не требует капитальных вложений. Библиографический список

Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. //Экономист. 1997. №4. С.5-12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада, 1997. 206 с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416 с. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. 320 с. Галькович Р.С. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1998. 189 с. Генкин Б.М. Оплата труда в условиях перехода к рыночной экономике. Л.: ЛДНТП, 1991. 348с. Глухов В.В. Основы менеджмента. С.-Пб.: Спец.литература, 1995. 452 с. Глухов В.В., Козлов А.В. Оплата труда: Учебное пособие. С-Пб.: Изд-во технич. унив-та, 1991. 380с. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разра-ботки) //Экономист. 1996. №3. С. 6-24. Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочное пособие по труду и заработной плате. М.: Финансы и статистика, 1990. 120с. Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. М.: Филинъ, 1996. 361 с. Комаров М.А. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998. 342 с. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. 1997. №10. С. 33-40. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. М.: Дело, 1993. 65с. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Ника, 1992. 112с. Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998. 365 с. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.373 с. Милюков А. И. Механизм стимулирования высокоэффективного труда И.: Экономика, 1992. 240с. Минин Э. В., Щербаков В. И.. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. Н.: Профиздат, 1989. 511 с. Мотивация деятельности: Учебное пособие / Под ред. Г.П. Гагаринской. Самара: СамГТУ, 1997. 356с. Никифорова А.А. Оплата труда руководителей фирм (предприятий) в странах с развитой рыночной экономикой. // Труд за рубежом. 1995. №1. С. 3-16. Осипов С. Л. Хабаровск: опробован интересны вариант оплаты труда // Человек и труд. 1996. № 12. С. 5 - 12. Павлов В. Как оплачивать труд директора. //Экономика и жизнь. 1994. №17. С. 13. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М. 1997. 512 с. Хоскинг А. Курс предпринимательства, М.: Международные отношения. М.: Наука, 1993. 350с. Шиляев В.П. Стимулирование труда. Киров: Дело, 1993. 386с. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. М.: Наука, 1998. 367с. Щербаков В.И. Новый механизм оплаты труда. М: Экономика, 1992. 354 с. Экономика предприятия / Под ред. Волкова О.И. М.: Инфра – М,1997. 532 с. Экономика предприятия / Под ред. Горфинкеля В.Я. М.: ЮНИТИ, 1997. 355 с. Яковлев Р. Парадоксы реформирования оплаты труда. // Человек и труд. 1993. №4. С.52-58.

Приложение 1 АНКЕТА Влияние стимулов на мотивы поведения работников ООО"Сэр" Уважаемый работник! Мы просим Вас ответить на вопросы анкеты, цель которой - определить влияние различных стимулов на мотивы Ва-шего трудового поведения. Эти данные будут полезны для поиска вариантов удовлетворения потребностей как работников, так и предприятия. Ценность исследования во многом зависит от полнота и искренности Ваших ответов. Поэтому внимательно прочтите вопрос и варианты ответов к нему. К каждому вопросу анкеты даются возможные варианты ответов. Выберите те, которые соот-ветствуют Вашему мнению, и обведите кружком соответствующую им цифру. ни один из предлагаемых Вам ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Мы оставили для этого свободное место. С ответами не торопитесь. Анкету можно заполнить дома. Если необходимо проранжировать ответы, то напротив самого значимого ответа поставьте цифру 1, второму по значимости - 2 и т.д. Фамилию указывать не обязательно. Нам прежде всего нужны Ваше мнение и советы. Заранее благодарим за помощь! Прежде всего позвольте задать Вам ряд вопросов о Вас самих. Вашей профессии и квалификации. ВОПРОС 1 Кем Вы работаете в настоящее время? (указать подразделение, профессию). _________________________________________________________________ ВОПРОС 2 Ваш пол 1. Женский 2. Мужской ВОПРОС 3 Ваше образование: 1. Незаконч. Среднее 4. Незакончен, высшее 2. Полное среднее 5. Высшее 3. Среднее специальное ВОПРОС 4 Сколько лет Вы работаете в ООО "Сэр" 1. до 1 года 2. Более 5 лет 3.0т1 до 5 лет ВОПРОС 5 Что для Вас означает хорошо жить? (поясните ответы) 1. Иметь семью 5. Быть признанным окружающими 2. Материальное благополучие 6. Реализовать свои способности и знания 3. Иметь любимую работу 7. Заслужить признание и уважение в работе 4. Крепкое здоровье 8. Другое (укажите) ______________ ВОПРОС б Что из перечисленного сейчас стоит перед Вами наиболее остро? Нужда в качественных продуктах питания и хорошей одежде 6. Необходимость сделать карьеру 2. Гарантия рабочего места и заработка на длительный срок 7. Реализовать свои способности и знания 3. Улучшение отношений с коллегами 8. Заслужить признание и уважение в работе 4. Быть компетентным в своей профессии 9. Другое (укажите)________ 5. Решение бытовых проблем (жилье, дет.сад, оплата учебы детей) ВОПРОС 7 Вы работаете в ООО"Сэр" потому что: (выберите один либо несколько ответов) 1. Работа здесь приносит мне удовольствие 2. Имею хороший заработок 3. Здесь я нахожу применение моим знаниям и возможностям 4. Потому что трудно найти другую работу 5. Мне нравиться коллектив ООО"Сэр" 6. Другое _______________ Теперь ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов о выполняемой работе ВОПРОС 8 Как Вы оцениваете свою возможность нормально зарабатывать и удовлетворять свои потребности за счет работы 1. Удовлетворительно 2. Неудовлетворительно 3. Частично удовл., частично неудовл. ВОПРОС 9 Возникало ли у Вас когда-либо желание сменить работу 1. Да, хотел(а) уйти с работы с ООО"Сэр" 3. Нет, такого желания не возникало 2.Да, хотел(а) сменить профессию в пределах «Сэр" ВОПРОС 10 Какие стороны Вашей работы уменьшают удовлетворенность от нее? 1. Оплата труда 6. Недостаточное использование моральных поощрений 2. Содержание и значимость работы 7. Плохая помощь предприятия в решение бытовых 3. Нет возможности для профессионального и 8. Слабая возможность получить путевку в оздорови должностного роста проблем тельное учреждение по льготной цене 4. Отношения в коллективе с коллегами 9. Руководитель 5. Условия труда 10. Другое (другое) __________________ ВОПРОС 11 Какие стороны Вашей работы обеспечивают удовлетворенность ее? 1. Оплата труда 6. Недостаточное использование моральных поощрений 2. Содержание и значимость работы 7. Плохая помощь предприятия в решение бытовых проблем 3. Нет возможности для профессионального 8. Слабая возможность получить путевку в оздоровительное и должностного роста учреждение льготной цене 4. Отношения в коллективе с коллегами по 9. Руководитель 5. Условия труда 10. Другое (другое) __________________ ВОПРОС 12 Можете ли Вы о себе сказать, что всегда работаете в полную меру своих сил и способностей? 1. Да, всегда 2. При большей заинтересованности мог бы работать продуктивнее ВОПРОС 13 Что по-Вашему способствовало бы появлению Вашего желания трудиться интенсивнее (качественнее)? (проранжируйте варианты ответов.) 1.Изменение зарплаты и др. материальных 6. Публичное признание Ваших индивидуальных заслуг Выплат 7. Помощь в решение Ваших бытовых проблем 2. Улучшение отношений с коллегами 8. Предоставление путевок на отдых 4. Изменение условий труда 9. Другое (укажите)_________ 5. Расширение прав, полномочий, повышение значимости работы 6. Предоставление возможности сделать карьеру ВОПРОС 14 Хорошо ли Вы ознакомлены с системой стимулирования (поощрений), существующей на Вашем предприятии? 1.да 2. В общих чертах ВОПРОС 15 Представьте, что на предприятии используется лишь два вида поощрений, а использовать можно только один. Какой стимул Вы предпочтете? (сравните в парах) 1а) дополнит, матер, поощрение 16) похвала, благодарность начальника 2а) возможность сделать карьеру 26) ссуда на решение бытовых проблем За) публичное признание заслуг 36) дополн. матер, вознаграждение 4а) заработанные отгулы 46) похвала, благодарность начальника 5а) возможность сделать карьеру 56) улучшение отношений с коллегами, руководством 6а) предоставление более содержательной, 66) дополнительное матер, вознаграждение и значимой работы 7а) публичное признание заслуг 76) возможность сделать карьеру 8а) дополнительное материал, вознаграждение 86) ссуда на решение бытовых проблем 9а) возможность сделать карьеру 96) похвала, благодарность начальника ВОПРОС 16 Уверены ли Вы в "том, что существует тесная связь между размером Вашей начисленной зарплаты и качеством (объемом) выполненной работы? 1. Да, тесная связь 3 . Изменение размера зарплаты в зависимости от 2. Размер зарплаты практически фикси-рован и не зависит от результатов работы незначительно ВОПРОС 17 Оцените по шкале как зависит Ваша зарплата от перечисленных факторов

Факторы	Оценка
	Прямая связь	Частично зависит	Не зависит
Стаж	1	2	3
Взаимоотношения с руководителем	1	2	3
Ваш личный трудовой вклад	1	2	3
Квалификация	1	2	3
Прибыльность	1	2	3
Коллективные результаты работы	1	2	3

ВОПРОС 18 Укажите какую зарплату Вы получаете 1. До 1300 руб. 2. От 1300 до 20000 3.от 2000 до 3000 4. От 3000 до 4000 5. свыше 4000 ВОПРОС 19 Укажите сумму, какую Вы на Ваш взгляд заслуживаете получать 1. от 1500 до 2500 2. От 2500 до 3500 5. Другую (укажите) ______ 3. от 3500 до 4500 4. От 4500 до 5500 ВОПРОС 20 Что Вас не устраивает в зарплате в первую очередь? (выберите не более 3-х ответов) 1. размер зарплаты 5. Система доплат и надбавок 2. порядок учета личного трудового вклада 6. Несправедливая тарифная сетка (оклады) 3. уравниловка 7. Устраивает все 4. система премирования 8. Другое _____________ ВОПРОС 21 Как Вы считаете, все ли показатели, за выполнение которых Вам выплачивается ежемесячная премия, действительно зависят от Вас? 1. Да, выполнение всех показателей премирования полностью зависит от меня. 2. В какой-то мере на это влияют коллеги подразделения, где я работаю На выполнение показателей премирования влияние усилий незначительно ВОПРОС 22 Что бы Вы изменили в системе премирования, установленной для Вас (Вашего подразделения)? 1. шкалу (размер) премирования 2. устранил(а) бы уравниловку (всем одинаковые премии) 3. устранил(а) бы потолок размера премии 4. совершенствовал бы учет и контроль за личным трудовым вкладом каждого работника 5. изменил бы показатели и условия премирования 6. ничего не изменил ВОПРОС 23 Четко ли Вы ознакомлены w своими должностными обязанностями и задачами? 1. да 2. В общих чертах И в заключении сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе ВОПРОС 24. Ввш возраст (укажите) _______ ВОПРОС 25. Укажите, пожалуйста, как организован Ваш труд? 1. работаю индивидуально 3. Работаю в бригаде по единому наряду 2. работаю в бригаде (коллективе), но 4. Другие отвечаю только за себя БОЛЬШОЕ СПАСИБО ЗА ПОМОЩЬ! ВЫ НАМ ОЧЕНЬ ПОМОГЛИ! Если хотите что – то добавить, напишите, пожалуйста, здесь _____________________________________________________ Приложение 2 (справочное) Распределение респондентов в ходе опроса (в %) Вопрос 14. Хорошо ли Вы ознакомлены с системой стимулирования, существующей на Вашем предприятии?

Да	В общих чертах	Итого
12	30	42
29%	71%	100%

Вопрос 16. Уверены ли Вы в том, что существует тесная связь между размером Вашей начисленной зарплаты и качеством (объемом) выполненной работы?

Тесная связь	Незначительная	Не зависит	Итого
3	30	9	42
8%	71%	21%	100%

Вопрос 17. Оценка факторов (прямая связь) на зарплату. Квалификация – 73% Стаж – 71% Коллективные результаты работы – 62% Прибыльность – 57% Личный трудовой вклад – 33% Взаимоотношения с руководителем – 2% Вопрос 6. Что из перечисленного сейчас стоит перед Вами наиболее остро? Гарантия рабочего места и заработка – 87% Нужда в качественных продуктах питания и хорошей одежде – 86% Признание и уважение в работе – 33% Быть компетентным в своей профессии – 51% Реализация способностей и знаний – 30% Карьера – 4% Отношения с коллегами – 3% Вопрос 13. Что по Вашему способствовало бы появлению Вашего желания трудиться интенсивнее (качественнее)? Изменение зарплаты и других материальных выплат – 95% Помощь в решении бытовых проблем – 87% Путевки на отдых – 69% Изменение условий труда – 67% Улучшение отношений с коллегами – 51% Повышение значимости работы – 32% Публичное признание индивидуальных заслуг – 3% Карьера – 3% Вопрос 10. Какие стороны Вашей работы уменьшают удовлетворенность в ней? Неудовлетворительные условия труда – 90% Система премирования – 93% Система доплат и надбавок – 81% Порядок учета личного трудового вклада – 73% Уравниловка – 70% Слабая возможность получить путевки в дом отдыха – 64% Содержание и значимость работы – 58% Приложение 3 Затраты строительной организации

Виды затрат	%
Сырье и основные материалы	16,4
Вспомогательные материалы	9,3
Топливо	4,3
Энергия	0,7
Амортизация	11,9
Зарплата и отчисления на социальное страхование	45,0
Прочие затраты	12,4
Всего	100

1. Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии Введение

   Документ

   Каковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что компенсация (оплата труда) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в адекватности рабочей силы.

2. Положение о новой системе оплаты труда работников муниципальных общеобразовательных учреждений муниципального образования

   Документ

   1.1. Положение об оплате труда работников муниципальных общеобразовательных учреждений муниципального образования – Шиловский муниципальный район Рязанской области разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации,

3. Методические рекомендации по введению новой системы оплаты труда работников общеобразовательных учреждений

   Методические рекомендации

   1. Настоящая инструкция разработана для специалистов местных администраций, муниципальных органов управления образованием и подведомственных им общеобразовательных учреждений с целью обеспечения единых подходов к решению организационных

4. Учебно-тематический план курсов повышения квалификации по программе Новая стимулирующая система оплаты труда в общем образовании: сущность

   Учебно-тематический план

   Новая стимулирующая система оплаты труда в общем образовании: сущность, содержание, механизмы введения: Программы специальной подготовки и учебно-методические материалы.

5. Положение о системе оплаты труда работников муниципального общеобразовательного учреждения лицея №18

   Документ

   Новая система оплаты труда как фактор усиления мотивационной основы управления педагогическим персоналом лицея. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО "Феникс" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Существующая на ООО "Феникс" сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается "разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества".

При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Расчет параметров системы участия работников в прибыли ООО "Феникс" представим в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Динамика удельного веса затрат на оплату труда в выручке ООО "Феникс"

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7% от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2012 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30% от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ООО "Феникс" за 2010-2011 гг. (15,61%) составит 4,68% от выручки предприятия (нетто).

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени. Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37% от прироста объема реализованной продукции. При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли.

Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках. 3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей. Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им. Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастёт.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ООО "Феникс" основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО "Феникс" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов). Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов). Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников. Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ООО "Феникс" необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ООО "Феникс" " на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса.

Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30% от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО "Феникс", то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия. Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2011 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО "Феникс" в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21% от уровня 2011 года) (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли на ООО "Феникс"

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала

Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ООО "Феникс" неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива.

Управленческому персоналу ООО "Феникс" при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО "Феникс":

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" -- услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально- экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов.

Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ООО "Феникс" улучшенной системе мотивации

персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

В итоге исследования отметим следующие выводы. В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой:

Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме;

На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. Для повышения экономического стимулирования существующая на ООО "Феникс" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68% от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им. Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО "Феникс" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО "Феникс" необходимо:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры на основе.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

---