Существуют многочисленные определения культуры. Широко используется следующее определение: “Культура включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, существенное ядро культуры составляют традиционные идеи и особенно связанные с ними ценности” .

Большинство специалистов в области культуры, используя определение, подобное приведенному, согласны с тем, что культура:

• - приобретается и передается путем учета, наблюдения и накопления опыта;
• - является общим достоянием индивидов, принадлежащих к группам, семьям и обществу;
• - передается из поколения в поколение;

Воздействует на восприятие, формирует поведение и определяет восприятие индивидом мира;

Адаптивна и основана на способности человека меняться и адаптироваться.

Культурная ориентация общества отражает взаимодействие перечисленных пяти моментов. Индивиды в обществе отражают культуру и ее особенности путем вынесения ценностных суждений о жизни и окружающем мире. Эти ценности, в свою очередь, влияют на установки индивида относительно формы поведения, считающейся наиболее действенной в данной ситуации.

Говоря о корпоративной культуре, мы имеем в виду нечто схожее с культурой общества.

Корпоративная культура - это признанные и разделяемые ценности, убеждения, восприятия, нормы и формы поведения. По мнению специалистов в области культуры, применительно к организации это скрытая, но объединяющая тема, определяющая смысл, направление и концентрацию усилий. Именно культура организации помогает работникам реагировать на неизбежные неопределенность и хаос в работе.

Кроме того, корпоративная культура формирует отношение к организации и оценку поведения организации и ее сотрудников и мнение о ней. В этом смысле корпоративная культура - это совокупность моментов, с помощью которых пытаются объяснить и предсказать поведение организаций и их сотрудников при различных обстоятельствах.

Попросту говоря, корпоративную культуру считают индивидуальностью или состоянием организации . Культура влияет на действия людей в организации. Результаты, отношение к делу, взаимоотношения с коллегами, взгляды на будущее во многом определяются культурными ценностными нормами и убеждениями. Эти составляющие и образуют культуру.

Культура может воздействовать на организацию как непосредственно, так и опосредованно. При этом она осознанно или неосознанно воспринимается большинством участников. Поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим элементом организации.

Концепция корпоративной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации и индивидуального поведения .

Корпоративная культура в качестве исходного момента для наблюдения и понимания поведения внутри организации имеет и недостатки. Во-первых, это не единственный подход к рассмотрению организаций. Во-вторых, как и многие другие понятия, корпоративную культуру по-разному определяют известные теоретики и исследователи. Некоторые определения культуры таковы:

• - символы, языки, идеологии, ритуалы и мифы;
• - организационные особенности, сложившиеся в результате индивидуальных особенностей основателя (основателей) или ведущего сотрудника (сотрудников) организации;
• - продукт исторического развития, производное от поведения и проявлений поведения;
• - “совокупность основных предположений, полученных и развитых группой по мере того, как она учится решать проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, - предположений, оправдавшихся настолько хорошо, что их сочли обоснованными, а потому заслуживающими того, чтобы их привить новым членам в качестве верного подхода к пониманию и оценке таких проблем” .

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Корпоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть и общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях . Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, “в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот” . Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в той или иной ситуации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность .

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации . Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Если сказать еще проще, то под корпоративной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям . Как нечто целое культура неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее. Наглядно демонстрирует множество аспектов корпоративной культуры.

Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности, особенно, если согласована со стратегией.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Однако в целом она ассимилирует все, что укрепляет положение организации .

Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают. Но и культура, в свою очередь, влияет на деятельность людей.

Специфическая ситуация сложилась в этом смысле и в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, были заимствованы с Запада лишь внешние формы: реклама (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д. .

В то же время стили управления и делового общения у большинства российских руководителей и предпринимателей остались такими же, как в условиях административно-командной системы. Им свойственны: деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей, стремление в первую очередь к личному обогащению, и уж затем к заботам об общей пользе. Все это весьма дорого обходится обществу.

Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными, связанными с взаимоотношениями и поведением членов организации, и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.

Организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и пр.). Под ценностями понимаются свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях.

Ценности формируются в результате осознания субъектами своих потребностей и соотнесения их с окружающим миром. Они нелогичны, иррациональны. Однако на них можно целенаправленно влиять, корректировать. Изменение в системе ценностей, наряду с изменениями в технике, часто лежит в основе экономических трансформаций.

К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, конформизм, и все большую - коллективизм, ориентация на потребителя, самостоятельность, творческий подход, умение идти на компромиссы, служение обществу .

Философия - это система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным. Философия отражает восприятие ею себя и своего предназначения в совокупности важнейших принципов деятельности и качественных целей.

Философия задает главные направления функционирования и развития организации, определяет стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала, облегчает освоение требований администрации, создает основу имиджа.

Обряд есть стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию.

Ритуал - это совокупность мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель. Типичными ритуалами являются: встреча делегаций, проведение переговоров, презентаций.

Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей.

Обычаи есть формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, бывающих как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную “дедовщину” .

Нормы и стиль поведения - это отношения друг к другу, внешним контрагентам, способы осуществления управленческих действий, решения проблем.

Лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражают основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.

Менталитет - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблемы, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и пр.

Культура иерархична и имеет несколько уровней. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения людей и вещественные атрибуты, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Второй уровень - промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования, выраженные в словах и делах сотрудников организации, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность организационной культуры, и они составляют глубинный уровень культуры, который представлен философией организации. Именно эти базовые предположения руководят поведением людей на подсознательном уровне .

В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более “просвещенных” организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща . Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро так и на микроуровне, определяющих содержание корпоративной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе 10 характеристик :

• - осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);
• - коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, “телефонного права” и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• - внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличия множества микрокультур);
• - что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разного уровня вместе или отдельно и т.п.);
• - осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
• - взаимоотношения и знаниям, рангу и между людьми (по возрасту и полу, по статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
• - ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются);
• - вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
• - процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин;
• - трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения “человек-машина”; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Выше отмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры, они отражают весь широкий спектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждого определенного типа культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий, действий.

Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что, указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе.

Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношений к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Говорить о корпоративной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много “локальных” культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп) . Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделение).

По месту в организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

• - бесспорная культура характеризуется небольшим количеством неукоснительно исполняемых ценностей и норм, при необходимости сознательно корректируемых. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой. Закрытая культура формально объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации;
• - слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и приводит к ослаблению организации;
• - сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает гласность и диалог между всеми участниками организации и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая, могут быть эффективными в одном и неэффективными в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено. Но все же наиболее сильные фирмы обладают и сильной культурой.

Как социальный феномен культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой - находится в постоянном развитии, эволюционируя естественным путем или изменяясь сознательно. Неспособность культуры к этому приводит к кризису организации. Но у изменений есть пределы, за которыми возникает угроза стабильности организации.

Культура организации как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей (локальных субкультур) - отдельных сфер, направлений и форм деятельности, социальных групп.

Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений, культуре условий труда, культуре работника (нравственной и трудовой).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и приверженцы иных, в том числе альтернативных, культур, выступающие сторонниками реформизма в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.

В организации может существовать тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

• - прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;
• - оппозиция структур власти в рамках доминирующей культуры организации;
• - оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации .

Один из способов классификации корпоративных культур был предложен Джефри Соненфельдом , который выделяет четыре типа культур: “бейсбольная команда”, “клуб”, “академия” и “крепость”, каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

Культура “бейсбольная команда” формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в “свободных агентов”, за их услуги борются различные компании. Культура “бейсбольной команды” формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта.

Для “клубной” культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в “клубе” носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. “Клубная культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены” .

В “академию” также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от “клуба”, работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою “колею”, становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе являются трудолюбие и профессионализм. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах “академия” весьма эффективна.

Культура “крепости” обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. “Крепость” не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные об ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов .

Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет, во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта корпоративной культуры важны, субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно - самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Виды корпоративной культуры:

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. Ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Наиболее благоприятна работа для менеджеров в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он должен быть готов оцениваться по результатам и должен чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

В одной организации могут существовать две или более корпоративные культуры наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для сотрудников.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Рис.1 Разделение КК на субкультуры

Различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Рис.2 Влияние субкультур на КК предприятия

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:

 прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

 оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

 оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Различают несколько типов корпоративной культуры .

«Феодальная» культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

К характерным чертам, присущим «феодальному» типу корпоративной культуры можно отнести следующие:

 размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

 неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

 отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

«Инвесторская» корпоративная культура подразумевает, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний. «Инвесторская» корпоративная культура рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

«Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

 акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

 участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

«Акционерная» корпоративная культура, особенностью и главным принципом которой считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Предполагается возможность иметь своих представителей в совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

«Предпринимательская» культура присуща крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в компаниях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера.

Упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

Таким образом, любая организация имеет свою корпоративную культуру, с присущими ей особенностями, зависящими как от руководителя организации, так и от персонала, размера организации, вида деятельности и т.д. Существует несколько видов корпоративной культуры: «Культура власти», «Ролевая культура», «Культура задачи», «Культура личности». В одной организации могут существовать две или более корпоративные культуры, а также доминирующая культура, разделяемая большинством членов организации и субкультура, присущая отдельным подразделениям организации. В период организационных кризисов или реорганизации в организации могут возникнуть, так называемые «контркультуры». Выделяют несколько типов корпоративной культуры: «Феодальная», «Инвесторская», «Культура участия», «Акционерная» и «Предпринимательская».

Стран. Мировая практика свидетельствует, что туристский бизнес по доходности и динамичности развития уступает лишь добыче и переработки нефти. Для России развитие туризма особенно важно, т.к. данная отрасль является благоприятной средой для функционирования предприятий малого бизнеса, способных развиваться без значительных бюджетных ассигнований, и перспективна для привлечения иностранных...

Корпоративная культура

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации .

Однако же, единой формулировки понятия «корпоративной культуры» не существует. Исходя из этого, можно выделить следующие подходы к пониманию корпоративной культуры:

1. Исходя из влияния корпоративной культуры на эффективность работы организации, она рассматривается через «прагматичный» подход, где корпоративная культура объясняется как инструмент для повышения эффективности деятельности корпорации или как проводник организационных изменений, либо через «феноменологический» подход, согласно которому корпоративная культура не является эффективной, а даже наоборот, мешает нововведениям компании.
2. Исходя из понимания механизмов возникновения корпоративной культуры, она рассматривается через «рациональный» подход, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством, а также через «генетический» подход, где корпоративная культура представляет собой историческое развитие организации.
3. Исходя из факторов, влияющих на образование и развитие корпоративной культуры, она рассматривается через «экстерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой, а также через «интерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в соответствии с организационной культурой.
4. И другие

Наиболее общим следует признать разделение на прагматичный и феноменологический подходы, потому как они определяют корпоративную культуру с позиции её влияние на развитие организации и повышение эффективности развития компании.

Наибольшую трудность в определении понятия «корпоративной культуры» является его частое отождествление с понятием «организационной культуры» в работах отечественных авторов, но многие все же в этом преуспели. После анализа литературы выделяется четыре точки зрения:

1. Корпоративная культура тождественно равна организационной культуре. Многие авторы используют эту точку зрения, потому как в определениях корпоративной и организационной культур имеются одни и те же термины, как-то: философия и идеология организации, ценностные ориентации, ожидания, нормы, верования и другие.
2. Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами прослеживается очень малое количество отличий, из чего сделан вывод, что организационная культура – культура материнской организации, а корпоративная культура – культура подразделений этой организации в других странах.
3. Эвристический взгляд на соотношение организационной и корпоративной культур . Корпоративную культуру необходимо рассматривать в сравнении с организационной культурой, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации.
4. Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными, отличными друг от друга понятиями, имеющими сходства в некоторых элементах.

В данной исследовательской работе главенствующей точкой зрения будет последняя, поэтому корпоративная культура будет рассматриваться как самостоятельный элемент организации.

Компоненты корпоративной культуры

К компонентам корпоративной культуры относятся следующие элементы:

1. Представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;
2. Ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников;
3. Модели поведения сотрудников в различных ситуациях;
4. Стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое;
5. Действующая в компании система коммуникаций;
6. Нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами;
7. Способы разрешения конфликтных ситуаций;
8. Принятые в организации традиции и обычаи;
9. Символика организации.

Важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка всех компонентов корпоративной культуры между её сотрудниками.

Виды корпоративных культур

Существует несколько типологий корпоративных культур, для удобства каждую из них рассмотрим в виде таблицы.

По преобладающему стилю управления:

Таблица 1 – Виды корпоративных культур

В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры, их отличительные признаки представлены в таблице 2

Таблица 2 Позитивные и негативные корпоративные культуры

Также можно выделить типологии культур, выделенные учеными.

Типология корпоративных культур по Джефри Зонненфельду

Таблица 3- Типология корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

Тип корпоративной культуры	Описание
Бейсбольная команда	Данный тип возникает тогда, когда в организации возникает необходимость в принятии рискованных решений, а также реализовывается немедленная и непосредственная связь с внешней средой. Решения принимаются быстро, поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные работники считаются «свободными игроками», а сотрудники с невысокими показателями попадают «на скамейку запасных». Как правило, компании, в которых существует такой тип корпоративной культуры, не превышают численностью десяти человек, также в них принимаются быстрые и рискованные решения.
Клуб	Данный тип характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой, поощрением сотрудников за их возраст, опыт, должностные преимущества. Повышение получают только работники данной компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Такие компании изнутри представляют гибкие структуры, но со стороны выглядят как закрытые общества, в которых перемены происходят медленно и постепенно.
Академия	Данный тип характеризуется ориентированностью на постепенный рост сотрудников, готовых к долговременному сотрудничеству с компанией. Академия приветствует работу узких специалистов, что представляет собой возможность продвижения по карьерной лестнице для такого сотрудника, как правило, на работу принимают выпускников определенных вузов. В таких компаниях высоко чтятся традиции и обычаи компании.
Крепость	Характерна для компаний, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачно принятых решений или низкой адаптации к изменениям внешней среды. Частая реструктуризация производственных отношений, непродуктивная атмосфера отношений, традиции перекладывания вины на внешние факторы, ограниченные возможности карьерного роста, часто нанимаются антикризисные менеджеры.

Еще одной известной типологией корпоративных культур является типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна

Таблица 4 – Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких корпоративных культур. Можно говорить о влиянии корпоративных культур на организацию, о чем будет говориться в практической части данной исследовательской работы.

Корпоративная культура группы компаний

Анализируя корпоративную культуру группы компаний она будет рассмотрена с позиции основных компонентов корпоративной культуры, а так же она будет отнесена к одному из видов корпоративных культур, исходя из типологий, представленных в теоретической части данной исследовательской работы.

Анкетирование сотрудников

Отношения сотрудников к определенным процессам, происходящим внутри компании, было выявлено с помощью анкетирования. Всего было собрано 30 анкет. Собранные анкеты были разделены на группы в зависимости от стажа работы в группе компаний. 1 группа – работающие менее года, 2 группа – работающие от 1 года до 3 лет, 3 группа – работающие от 3 до пяти лет, 4 группа – работающие более 5 лет.

Иерархия внутри компании

Указания для сотрудников компании могут поступать из трех источников:

1. От собственника, курирующего данное направление.
2. От собственника принесшего заказ.
3. От линейных руководителей

Декларируемая собственниками система коммуникаций внутри компании имеет строгую иерархичную систему, показанную на схеме 1 [Рис. 1]

Рисунок 1 – Система коммуникации в группе компаний

На самом же деле система коммуникаций в группе компаний представляет собой другую схему [Рис. 2].

Рисунок 2 - Реальная система коммуникаций в группе компаний

То есть на деле, собственники передают указания, минуя линейных руководителей, зачастую это создает конфликтные ситуации из-за того, что линейные руководители не имеют понятия о том, чем на данный момент занимаются их подчиненные. При этом многие линейные руководители воспринимают данную коммуникационную систему как данность, но это также создает дискомфортные ситуации.

Видение управления продуктом

Личности собственников группы компаний накладывают отпечаток на принимаемые ими решения и управление сотрудников, из-за этого у сотрудников складывается впечатление, что в основе головной компании существует еще три компании. Примечательно, что проекты, курируемые определенными собственниками, считаются приоритетными, однако о компании клиенты узнают через другие проекты.

Готовность к продажам

На основе анкетирования был сделан вывод о том, что многие линейные руководители и сотрудники не готовы к первичным продажам, потому как уверены, что другие сотрудники сделают это лучше, чем они.

Самой главной проблемой, возникающей при продажах, является обсуждение цены с клиентом, многие сотрудники даже не имеют ни малейшего понятия, как она формируется, а другие не высказывают желания участвовать в обсуждении.

Атмосфера в компании

Большинству опрошенных сотрудников приятно и комфортно работать в компании, потому как сотрудники не несут ответственности за конечный результат своей деятельности.

Для владельцев компании главным в сотрудниках является их личное к ним отношение, наличие дружественных связей или же личная преданность компании. Большинство сотрудников знают об этом, поэтому делают выводы о своей «неприкосновенности» и значимости для компании не зависимо от своих профессиональных навыков.

Готовность к переменам

Сотрудники готовы к переменам, но «старые» сотрудники, как правило имели опыт работы в неконсалтинговых компаниях, из-за чего они не чувствуют рынка, рыночной ситуации. Положительно то, что они сами все понимают и чувствуют, многие хотели бы пройти какие-нибудь тренинги, но не знают, какие именно. Также опрошенные сотрудники выразили желание привлечь к работе нового сотрудника со стороны, имеющего свежие идеи.

Отношение к продвижению компании

Все сотрудники считают, что нужно что-то предпринимать для развития бренда и поиска новых клиентов. Несмотря на то, что многие не понимают, чем занимается отдел развития, все считают, что он нужен хотя бы для координации компании с внешней средой, осуществлять коммуникации с клиентами.

Управление компанией

Опрошенные сотрудники считают, что для эффективного управления компанией недостаточно проводить только общие собрания, то есть какое-то отдельное мероприятие для общения между линейными руководителями и собственниками компании.

Понимание сотрудниками целей, которые ставит перед собой компания

Все сотрудники четко делят цели, которые ставит перед собой компания, на: коммерческие («достижение прибыли», «достижение максимальной прибыли», достижение максимальной финансовой стабильности» и другие) и маркетинговые («завоевание авторитета на рынке консалтинговых услуг», «повышение конкурентоспособности и завоевание новых рынков», «расширение спектра услуг» и другие).

Видение процессов, происходящих в компании, и отношение к ним

Все сотрудники отмечают в компании процессы «развития, расширения, укрупнения, становления бизнеса» и другие, однако сотрудники, проработавшие меньше года, пока не могут до конца осознать суть происходящего.

Все видят в изменениях залог будущего процветания, поэтому относятся к ним позитивно.

Стиль руководства компанией

Мнения сотрудников о стиле руководства компанией разнятся. Можно говорить, что оно напрямую зависит от времени работы сотрудника в группе компаний. В основном все сходятся во мнении, что стиль руководства является демократическим. Примечательно то, что сотрудники, имеющие больший стаж работы в группе компаний, затрудняются в точном определении стиля руководства. Многие пишут о том, что компанию тянет один лидер, не хватает суровости в принятии важных решений, отмечается доверие лидеров к сотрудникам, но отсутствует отлаженная система взаимодействия между подразделениями компании.

Мотивация к работе

Основным мотивом к работе все сотрудники указали возможность личного карьерного роста, примечательно, что так считают даже сотрудники с наибольшим стажем работы, хотя они все уже являются руководителями. Основное количество опрошенных работников считает, что руководство заинтересовано в их профессиональном и карьерном росте.

Относительно системы поощрения многие заинтересованы не только в материальном, но и в моральном поощрении.

Личная позиция, занимаемая сотрудниками

Занимаемая сотрудниками позиция, в основном, созидательная, лишь немногие выделили себя лидерами.

Многие предпочитают работать как в команде, так и самостоятельно, практически все высоко оценивают свои коммуникационные возможности, но только половина из них инициирует общение с клиентами.

Степень готовности к принятию самостоятельных решений

Степень готовности к решению самостоятельных решений повышается с увеличением стажа работы в компании. После первого года работы большая часть сотрудников принимает решения самостоятельно, но при этом предпочитает посоветоваться с руководством и коллегами.

Корпоративная культура в представлении сотрудников

Большинство сотрудников характеризует корпоративную культуру, как «тусовочную». Они отмечают, что им «приятно пообщаться с коллегами», на это вполне хватает времени в течение рабочего дня, что свидетельствует о неполной загруженности работой. Большая часть сотрудников отмечает присутствие слухов и сплетен, но не говорит об источнике из возникновения, «старые» работники говорят, что они возникают с приходом в компанию новых сотрудников.

Этический кодекс консультантов

В группе компаний существует «Этический кодекс консультантов» , в котором регламентируются отношения между сотрудниками компании и клиентами. Это также является одним из элементов корпоративной культуры данной компании, поскольку в нем можно обнаружить ряд строгих правил относительно поведения сотрудников. Сотрудник группы компаний должен уважительно относиться к клиенту, максимально полно предоставлять информацию об услугах компании, должны делать компанию лучше и другое

Общий вывод о корпоративной культуре в группе компаний

Данную корпоративную культуру можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в такой компании, она напоминает нам «клуб», потому как сотрудники преданны своей работе, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста. Исходя из типологии корпоративных культур по Камерону и Куинну, корпоративная культура группы компаний сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.

Библиографический список

1. Корпоративная культура// Википедия – свободная энциклопедия http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0 (Дата обращения: 25.01.2014)
2. Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М.,1999;
3. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 1996. № 7, С. 47-55.
4. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. – 2005. – Т. 4. – С. 130-136.
5. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ “МарТ”, 2003.
6. Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры – 2012 – №11
7. Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду// IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторов http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (Дата обращения: 25.01.2014)
8. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. и др. : Питер, 2001.
9. Этический кодекс консультантов// Официальный сайт группы компаний «Юриспруденция Финансы Кадры» http://www.uf-k.ru/code-consultants/ (Дата обращения: 25.01.2014)

Количество просмотров публикации: Please wait

Выделяют следующие виды корпоративной куль­туры:

о культура власти;

о ролевая культура;

0 культура задачи;

0 культура личности.

Корпоративной «культуре власти»

0 особая роль лидера, его личных качеств и способностей;

о источник власти - в основном ресурсы, находящиеся в распоря­жении того или иного руководителя;

0 жесткая иерархическая структура;

0 осуществление набора персонала и продвижения по ступеням ие­рархической лестницы преимущественно по критериям личной преданности;

0 распространение в малых предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финан­сами;

0 централизованный контроль через отобранных для этой цели лиц, осуществляемый на основе некоторых правил и приемов и не­большой доли бюрократизма;

0 решение проблем по большей части на основе баланса влияний, а не на процедурной или логической основе;

о быстрое реагирование на события, но сильная зависимость от принятия решений руководителя из центра;

0 стремление привлечь тех, кто ориентирован на власть, любит рис­ковать и невысоко ценит безопасность;

0 сила ресурсов - основа власти, с некоторыми элементами персо­нальной власти в центре;

о масштаб организации - это проблема для культуры власти: при соединении многих видов деятельности сложно сохранить кон­троль.

Такую структуру можно представить в виде паутины. Власть исходит из центрального источника и распространяется в виде центральных волн

§ 10.2. Виды корпоративной культуры 139

Чтобы уживаться с культурой власти, работник должен быть сориентирован на власть (силу), не бояться рисковать в небезо­пасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах организации, сориентирован на результат, быть достаточ­но «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Корпоративной «ролевой культуре» присущи следующие ха­рактеристики:

строгое функциональное распределение ролей и специализация функциональных участков;

функционирование на основе системы правил, процедур и стан­дартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность;

основной источник власти - положение, занимаемое в иерархи­ческой структуре, а неличные качества;

успешная деятельность в стабильной окружающей среде, со ста­бильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна;

олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрокра­тия), которую можно представить в виде храма. Этот тип орга­низации характеризуется строгими функциональными и специа­лизированными участками, такими, как финансовый отдел и тор­говый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху; высокая степень формализации и стандартизации; регулирование деятельности функциональных областей и их взаимодействие по определенным правилам и процедурам, опре­деляющим разделение работы и власти, способы связи и разреше­ние конфликтов между функциональными участками; основной источник силы - сила положения (к силе личности от­носятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте, влияние регулируется правилами и проце­дурами);

зависимость эффективности от рационального распределения ра­боты и ответственности, а не от отдельных личностей; слабая адаптируемость к изменениям, плохо «осознает» необхо­димость изменений и медленно на них реагирует.

Организации с ролевой культурой функционируют там, где стабильность производства важнее гибкости, там, где техническая

140 Глава 10. Корпоративная культура

компетентность и глубина специализации важнее внедрения но­вой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному работнику ролевая культура дает чувство защи­щенности и возможность стать компетентным специалистом. Ис­полнительность поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура разрушительна для честолюбивых, ори­ентированных на власть и стремящихся управлять своей работой специалистов, для тех, кого больше интересует результат, чем ме­тоды. Они будут удовлетворены, только занимая позицию в топ-менеджменте. По-видимому, ролевая культура подойдет ме­неджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, хотят достигнуть цели, выполняя известную роль, а не добиваясь вы­дающихся личных достижений, и тем, кого интересует возмож­ность квалифицированно применять принятую методологию и безразличен окончательный результат.

Корпоративной «культурезадачи» присущи следующие харак­теристики:

0 ориентация в первую очередь на решение задач, реализацию про­ектов;

0 зависимость эффективности деятельности организации от про­фессионализма работников и кооперативного группового эффек­та;

0 наделение большими властными полномочиями тех, ктовданный момент является экспертом в ведущей области деятельности и об­ладает максимальным объемом информации;

0 высокая эффективность в тех случаях, когда ситуативные требова­ния рынка определяют деятельность организации;

0 главная задача - скорейшее завершение работы за счет соедине­ния соответствующих ресурсов и подходящих работников на нуж­ном уровне;

0 высокая эффективность работы коллектива и объединение лич­ных целей с целями организации. Это культура команды, где ре­зультат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий;

0 влияние эксперта, специалиста больше, чем влияние силы или положения личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур;

§ 10.2. Виды корпоративной культуры 141

О высокая адаптируемость: группы, проектные бригады или спе­циальные команды создаются для конкретных целей и после их достижения могут быть переформированы, распущены или остав­лены. Организация может быстро реагировать на изменения внешней среды, так как каждая группа в идеале содержит все не­обходимые элементы, позволяющие принимать решения;

о осуществление основного контроля высшим руководством, кото­рое распределяет проекты, людей и ресурсы и частично сохраняет текущий контроль;

О высокая степень автономии отдельных работников и подразделе­ний, оценка работы по результатам и дружественные рабочие от­ношения внутри групп, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна и где важна скорость реакции.

Структуру этой культуры, ориентированной на проект или ра­боту, лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити кото­рой толще и сильнее других, причем власть и влияние расположе­ны в местах пересечения этой сетки, в узлах. Одним из примеров культуры задачи является организация с «матричной структурой». Перечисленным достоинствам противостоят трудности уп­равления большой подвижной организацией, связанные с созда­нием рациональной структуры, а также трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях затрудни­тельно.

Такая организация хорошо работает в благоприятных услови­ях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако ес­ли ресурсы менее доступны, руководство начинает контролиро­вать работу и результаты, а руководители подразделений могут на­чать конкуренцию за ресурсы, используя политическое влияние. Работа при этом приносит меньше удовлетворения, и работники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необ­ходимым установление определенных правил и процедур работы. Следовательно, культура задачи может перейти к ролевой культу­ре или культуре власти, когда ресурсы ограниченны или организа­ция функционирует не эффективно.

Большинство менеджеров среднего или низшего уровня пред­почли бы работать в организации с культурой задачи, где делается акцент на группы и возможности специалиста (эксперта), возна-

142 Глава 10. Корпоративная культура

граждение осуществляется по результату, личные и групповые це­ли объединяются. Это хорошо согласуется с современными тен­денциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но это подходит не для всех ситуаций. Менеджеры в такой культуре должны быть гибкими и уверен­ными, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Они должны быть готовы к оценке своей деятельности по результатам и чувствовать себя «на высоте», координируя рабо­ту коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. При этом каждый в под­разделении может ожидать контроля над своей деятельностью. Полагают, что этот тип культуры предпочитает большинство ме­неджеров среднего уровня.

Корпоративной «культуре личности» присущи следующие ха­рактеристики:

0 объединение людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы эти люди могли добиваться собственных целей; например, адвокатские конторы, союз архитекторов, мелкие консультирую­щие фирмы часто ориентированы на «личность»;

0 основа власти - близость к ресурсам, профессионализм и способ­ность договариваться;

О координирующий характер власти и контроля.

Этот тип культуры необычен. Здесь личность находится в цен­тре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям, для содействия им в реализации их собственных интересов. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана ей своим сущест­вованием.

Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется по­ровну, а основа власти при необходимости - это сила специали­ста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Эти личности мало преданы своей организации и рассматри­вают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Ими нелегко управлять. Будучи клас­сными специалистами, они легко могут найти другую работу. Здесь сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не ра-

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 143

ботает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиня­ются силе принуждения. На них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их лично­стные амбиции.

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры

В настоящее время стало традиционным выде­лять три уровня корпоративной культуры:

1)поверхностный (символический) уровень - все то, что человек может увидеть, услышать, потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг и гимн фирмы, особая ар­хитектура здания и т.п., а также легенды и истории, связанные с основанием организации, деятельностью ее руководителей и вы­дающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно переда­ются устно;

2)подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, со­знательно зафиксированные в документах организации и при­званные быть руководящими в повседневной деятельности чле­нов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав»;

3)базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возни­кающие у членов организации, подкрепляемые или изменяю­щиеся в результате успешного опыта совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, а также некий «воздух» корпоративной культуры, который не имеет «запаха» и «вкуса», которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти ба­зовые предположения трудно осознать даже членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение лю­дей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпо­ративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структу­ру корпоративной культуры, выделяя такие ее компоненты, как мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нор­мы, психологический климат.

144 Глава 10. Корпоративная культура

1. Мировоззрение - это представления об окружающем мире, приро­
де человека и общества, направляющие поведение членов органи­
зации и определяющие характер их отношений с другими работ­
никами, клиентами, конкурентами и т.д.

Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представле­ниями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для существенных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно и требуется спе­циально прилагать усилия, чтобы работники с разными система­ми взглядов достигли некоторого взаимопонимания. Заметим, что далеко не каждый в состоянии объяснить основные принци­пы, лежащие в основе его поведения, так как мировоззрение ин­дивида трудно выразить в четких словесных формулировках.

2. Корпоративные ценности - предметы и явления организационной
жизни, важные, значимые для духовной жизни работников. Цен­
ности выступают связующим звеном между культурой организа­
ции и духовным миром личности, между корпоративным бытием
и индивидуальным.

Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценност­ных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. По­этому возможно как неполное, неадекватное отражение личност­ных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценности могут сохраняться, даже если в организации про­изошли значительные кадровые изменения. В то же время воз­можна смена определенных ценностей, что скажется и на поведе­нии членов организации.

Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отли­чающая его от многих других.

3. Стили поведения, характерные для работников конкретной орга­
низации, а также специфические ритуалы и церемонии; язык, ис-

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 145

пользуемый при общении; символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным эле­ментом корпоративной культуры может стать какой-либо персо­наж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры, и служащий ролевой моделью поведения для работников. Поведение работников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоре­чие с описанными выше компонентами корпоративной культуры.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требова­
ний, предъявляемых организацией к своим работникам. Они мо­
гут быть универсальными и частными, императивными и ориен­
тировочными и направлены на сохранение и развитие структуры
и функций организации.

К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом органи­зации.

5. Психологический климат в организации представляет собой преоб­
ладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, оп­
ределяющую отношения членов коллектива друг к другу и ктруду.

Ни один из перечисленных компонентов в отдельности не мо­жет быть отождествлен с культурой организации. Однако в сово­купности они дают довольно полное представление о корпоратив­ной культуре.

Многие компоненты корпоративной культуры организации трудно обнаружить постороннему человеку. Можно довольно длительное время провести в организации, но так и не понять ос­новных положений корпоративной культуры, управляющих по­ступками людей.

Каждый работник, поступая в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюан­сы, которые в совокупности образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной сторо­ны той или иной корпоративной культуры.

Ф. Харрис и Р. Моран выделили 10 содержательных характери­стик, свойственных любой корпоративной культуре. 1. Осознание себя и своего места в организации, например в одних культурах ценятся сдержанность и сокрытие работником своих

146 Глава 10. Корпоративная культура

внутренних настроений и проблем, в других - поощряются от^ крытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление пе­реживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотруд­ничество, а в других - через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения, например исполь­зование устной, письменной, невербальной коммуникации, «те­лефонного права» и открытости коммуникаций варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббре­виатуры, язык жестов специфичны для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежно­сти.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе, например разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п. свидетельствуют о сущест­вовании множества микрокультур.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пи­щи, например организация питания работников, включая нали­чие или отсутствие столовых и буфетов, участие организации в оплате расходов на питание, периодичность и продолжительность питания, совместное или раздельное питание работников с раз­ным организационным статусом и т.д.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование, на­пример восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение времен­ных параметров организационной деятельности.

6. Взаимоотношения между работниками, например влияние на
межличностные отношения таких характеристик, как возраст,
пол, национальность, статус, объем власти, образование, опыт,
знания, соблюдение формальных требований этикета или прото­
кола, степень формализации отношений, получаемой поддерж­
ки, принятые формы разрешения конфликтов.

7. Ценности - совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; нормы - набор предположений и ожиданий в отно­шении определенного типа поведения.

8. Мировоззрение, в частности вера или отсутствие веры в справед­ливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопо­мощи, к этичному или недостойному поведению, убеждение в на­казуемости зла и торжестве добра и т.п.

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 147

9. Развитие и самореализация работника, например бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу, свободная или ограниченная циркуляция информации в органи­зации, признание или отказ от рациональности сознания и пове­дения людей, творческая обстановка или жесткая рутина, призна­ние ограниченности человека или акцент на его потенции к росту. 10. Трудовая этика и мотивирование, например отношение к работе как ценности или повинности, ответственное или безразличное отношение к результатам своего труда, отношение к своему рабо­чему месту, качественные характеристики трудовой деятельно­сти, достойные и вредные привычки на работе, справедливая связь между трудовым вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника в организа­ции.

Перечисленные характеристики корпоративной культуры ор­ганизации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.

Отличительной чертой той или иной культуры является при­оритетность формирующих ее базовых характеристик, указываю­щая на то, какие принципы должны превалировать в случае воз­никновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте не приходится говорить о корпоративной куль­туре как однородном феномене.

В любой организации потенциально заложено множество суб­культур. Фактически любая из них может стать доминирую­щей, т.е. собственно корпоративной культурой, если она целена­правленно поддерживается и используется руководством органи­зации как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации могут существовать и такие субкультуры, кото­рые упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достиг­нуть.

Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделе­ны: о прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры; о оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

148 Глава 10. Корпоративная культура

0 оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддержи­ваемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, ко­гда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле корпора­тивные контркультуры являются выражением недовольства тем, как руководство организации распределяет организационные ре­сурсы. Подобная ситуация особенно часто возникает в период ор­ганизационных кризисов или реорганизации. В этих условиях не­которые «контркультурные» группы могут стать достаточно влия­тельными или даже доминирующими.

Корпоративная культура проявляется в следующих факторах:

0 индивидуальная автономность - степень ответственности, неза­висимости и возможностей выражения инициативы в организа­ции;

0 структура - взаимодействие подразделений и работников, дейст­вующих правил, прямого руководства и контроля;

о интеграция - степень, до которой подразделения (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуще­ствления скоординированной деятельности;

0 управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникативные связи, по­мощь и поддержку своим подчиненным;

о поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями сво­им подчиненным;

о стимулирование - зависимость вознаграждения от результатов труда;

о идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

0 управление конфликтами - степень разрешаемое™ конфликтов;

0 управление рисками - степень, до которой работники поощряют­ся в инновациях и принятии на себя риска.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

---