Координация деятельности организации – это:

1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;

2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;

3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.

Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.

Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:

1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;

2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;

3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;

4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;

5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.

Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование – процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей.

Планирование дает ответы на вопросы: что необходимо сделать? За какой период времени? Какие ресурсы необходимы? Каким должен быть результат?

Планирование на микроуровне включает совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения.

Планирование на макроуровне – основная форма государственного регулирования объектов управления.

История развития функции планирования в современном обществе.

В дореформенный период в России основным управленческим элементом было планирование. В этот период разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: годовые, пятилетние, комплексные и прочие.

В 90-е гг. приоритетным стало программирование, разработка программ. Программы разрабатывались на различных уровнях: общегосударственном, на региональном и муниципальном. По периоду времени программы разделялись на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Составляющие компоненты цикла планирования:

– анализ внешней среды;

– определение сильных и слабых сторон развития;

– использование имеющихся преимуществ;

– разработка плана достижения цели;

– корректировка целей и отклонений;

– определение целей.

Особенность: планирование реализуется во взаимосвязи и взаимодействии с остальными функциями управления.

Принципы планирования.

1. Чем больше организация, тем разностороннее и четче должно быть планирование его деятельности.

2. Необходимо предвидеть ход развития событий в организации, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.

3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

4. В процессе планирования должны быть задействованы все звенья управления.

5. Планированием должны заниматься профессионалы.

6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы.

Уровни планирования:

– стратегические планы;

– тактические планы;

– оперативно-календарные планы; Виды планов по срокам:

– краткосрочные (до года);

– среднесрочные (от 1 до 2 лет);

– долгосрочные (5-10 лет);

– перспективные (более 10 лет).

По целям: стратегические и тактические.

Стратегия – план на долгий период времени (пять-десять лет), всегда связанный с решением важнейших проблем. Таковыми являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Возможности стратегического плана: позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, это процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением.

Тактическое планирование связано с решением задач на ближайшее время (2–3 г.).

Составляющие компоненты планирования: миссия организации, принципы работы организации, определяющие ее культуру, цели и задачи долгосрочной деятельности, параметры эффективности, стратегии или способы достижения планируемых параметров, тактика или средства реализации намеченных стратегий.

Координировать - это значит согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех. В хорошо координированном предприятии каждая служба работает в согласии с другими: все операции выполняются уверенно и в порядке.

Напротив, можно наблюдать в некоторых предприятиях поразительные симптомы недостатка координирования: "Каждая служба не знает и не хочет ничего знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом, не заботясь нисколько ни о соседних службах, ни о предприятии в целом.

Между отделами и бюро одной службы существует такая же разомкнутость, как и между отдельными службами. Главной заботой каждого является - прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, циркуляром. Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу.

Подобное губительное для предприятия, умонастроение персонала не является результатом злой воли. Оно есть следствие недостаточного координирования или же отсутствия последнего.

Хороший персонал непременно станет портиться, если постоянно не напоминать ему о его обязанностях по отношению к предприятию и ко всем частям социального организма.

Однако, этих недостатков можно избегнуть при помощи еженедельных совещаний начальников служб, либо путем назначения особых агентов связи, играющих, в общем, роль главного штаба при правлении.

КОНТРОЛЬ .

Контроль состоит в проверке - все ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Его целью является - отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.

Контроль применяется в отношении ко всему: к вещам, к лицам, к действиям и т.д. Но для того, чтобы он был действенным, нужно, чтобы он был проведен вовремя и сопровождался санкцией.

"С административной точки зрения, необходимо удостовериться, что программа имеется, что она выполняется и корректируется соответственно условиям времени, что распорядительство осуществляется согласно принципам, что совещания для координирования собираются и т.д.

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему грамотно сделанные могут сделать вас весьма богатым.

С коммерческой точки зрения, необходимо удостовериться, что входящие и исходящие материалы точно оцениваются по количеству, качеству и стоимости, что инвентарные ведомости в порядке, что снабжение налажено и т.д.

С технической точки зрения, необходимо наблюдать за ходом операций, за результатами, особенностями, своевременным ремонтом, функционированием персонала и машин и т.д.

Со страховой точки зрения, необходимо удостовериться, что принятые для охраны имущества и лиц меры исправно действуют.

Наконец, с учетной точки зрения, необходимо констатировать, что документы проходят в исполнение быстро, что они дают ясную картину состояния предприятия..."

ЗНАЧЕНИЕ УЧЕНИЯ ОБ УПРАВЛЕНИИ АНРИ ФАЙОЛЯ.

Для лучшего понимания значения учения Файоля следует сначала кратко изложить "экономическую подпочву" его взглядов, то есть историю развития организационных форм промышленных предприятий. Здесь можно выделить три основных стадии, сменяющие одна другую в течение всего этого развития.

На начальной стадии собственник сре дств пр оизводства выступает в качестве непосредственного организатора производства. Он является единоличным хозяином, устроителем и распорядителем в своем предприятии. Процветание последнего находится в прямой зависимости от его личных качеств, коммерческого умения, опытности и деловой одаренности. Здесь же наблюдается усиленная и порой грубая эксплуатация рабочего персонала. Однако, давление конкурентной борьбы и недовольство рабочих вынуждают перенести центр тяжести организационных забот на относительное сокращение необходимого рабочего времени и, следовательно, на технические усовершенствования, повышающие производительность. Научно-технический прогресс все более усложняет средства производства и технологический процесс. Среди персонала особое почетное место получают новые функционеры - инженеры, обладающие специальным образованием и восполняющие недостаточную осведомленность предпринимателя в ставших слишком сложными технических процессах.

Второй этап развития промышленных предприятий представляет собой прямое продолжение обозначенного выше положения вещей. Прежние принципы хозяйствования постепенно отмирают. Перестает иметь решающее значение прежнее, исключительно коммерческое руководство предприятием. Предприятие неуклонно высвобождается от личного влияния собственника, перестает зависеть от его талантов. Победа в ожесточенной конкурентной борьбе остается за предприятием, технически наиболее мощным, оборудованным и организованным с наибольшим совершенством. Одновременное усложнение производственного процесса делает главным лицом на фабрике не только ее коммерческого руководителя, а инженера. Однако, и последний вынужден претерпеть изменения. Он уже не может довольствоваться голой механикой, на него падает часть тех забот, которые лежали раньше на собственнике.

Также весьма велико влияние концентрации капитала. Укрупнение размеров предприятия и величина затрат на средства производства и оборудование, которые неуклонно растут, приводят к дальнейшим, весьма важным изменениям в формах организации промышленности. Происходит акционирование промышленного капитала, в результате чего собственником сре дств пр оизводства выступает уже не одно лицо, а многоликое акционерное общество. Держатели многочисленных акций, имея право на известную часть прибыли и формально числясь владельцами предприятия, теряют, однако, всякую реальную связь с производственным процессом и его организацией. Управление тем самым резко отграничивается от владения.

Это обстоятельство еще определеннее подчеркивает самостоятельное значение инженера-организатора, возлагая на него, как на доверенное лицо, всю ответственность и все те функции, которые уже не способен нести собственник, ставший многоликим.

На третьей стадии финансовый капитал чрезвычайно ускоряет темп концентрации. Свобода рыночного оборота уступает место ряду монополистских объединений, возникших из собственных ее недр. Эти объединения представляют собой колоссальные организмы, они включают в себя многочисленные предприятия, комбинируют их производственный эффект, подчиняя, таким образом, деятельность целого ряда разнородных и ранее самостоятельных единиц единому плану и руководству. Функция согласования, направления и планирования производственных процессов в подобном масштабе вырастает в чрезвычайно сложную задачу, требующую особого аппарата, особых людей и особой квалификации. Здесь речь уже идет не о внутризаводских отношениях, тем паче не идет здесь речь о технических знаниях инженера-конструктора. Нужно нечто большее и принципиально иного типа. Инженер-администратор, характерный для второй стадии, превращается в администратора-экономиста, или, говоря иначе, в управляющего, получая при этом своеобразную и новую сумму функций.

Файоль, возглавляя одно из таких громадных объединений, и сформировал свои взгляды. Его учение об управлении послужило как бы ответом на возникшую необходимость обобщения накопленных знаний и навыков, на создание некой концепции управления. Это была первая попытка создания подобной концепции. Ее удачность определена временем и практикой - какие-то положения этой концепции были опровергнуты возникшими в последствии школами управления, но основная их часть, и главным образом, принципы управления, актуальны до сих пор и широко используются с различными изменениями, дополнениями и усовершенствованиями во многих организациях.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

1) номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны;

2) последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах;

3) обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся в результате работы другого, и наоборот. При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно.

По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация так же повышает надежность взаимодействия с внешней средой. Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производств передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено.

Коммуникации (лат. communicatio - сообщение, передача) - информационный обмен, процесс передачи и восприятия информации как в межличностном, так и в массовом общении. Это общение людей, отношения между ними в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами, информацией по разным каналам при помощи различных вербальных и невербальных коммуникативных средств. Существует два аспекта коммуникаций - информационный и личностный. Первый характеризует процессы движения информации, второй - взаимодействия личностей. Эти аспекта теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводятся, потому что коммуникации строятся не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям. Понятие "Коммуникация" соединяет в себе три аспекта совместной деятельности людей: движение информации, процесс управления и отношение индивидуума к цели управления и управленческим решениям. Для того чтобы достигнуть целей, поставленных руководством организации, необходим эффективный обмен информацией. Предприятие не сможет функционировать, если его работники не будут обмениваться информацией. Коммуникация - это связующий процесс, необходимый для реализации управленческих функций. Своевременность их реализации зависит от способности руководителя осуществить сбор, анализ, интерпретацию и передачу информации в подходящий момент; решить, какая информация ему нужна и когда. Кроме этого, хороший руководитель должен еще уметь прогнозировать потребность в информации, уметь правильно определять те ее виды, которые помогут в решении проблемы, степень ее надежности, достоверности и потенциальную ценность различных видов информации. Ценность информации определяется теми действиями, которые предпринимаются менеджментом в результате использования этой информации. Поэтому необходимо знать задачи и функции менеджмента, чтобы отбирать именно нужную и полезную информацию.

Функции менеджмента следующие: планирование, принятие решения, организация и координирование, управление, мотивирование и контроль. Функции, интересующие разных менеджеров - разные, в зависимости от уровня, который менеджер занимает в организации. Поэтому и информация для каждого уровня различна.

Коммуникации на предприятии это:

Коммуникации между организацией и ее средой.

Внутриорганизационные коммуникации:

коммуникации между уровнями и подразделениями:

нисходящий уровень вертикальных коммуникаций;

восходящий уровень вертикальных коммуникаций;

коммуникации между подразделениями (коммуникации по горизонтали);

коммуникации между руководителем и подчиненным;

коммуникации между работниками (формальные и неформальные) или межличностные коммуникации.

Коммуникации между организацией и ее средой позволяют удовлетворять собственные информационные потребности, обеспечивать связи с партнерами, формировать и поддерживать имидж организации, решать определенные маркетинговые задачи. Внутриорганизационные коммуникации - это коммуникационные процессы, которые должны удовлетворять потребности разных уровней менеджмента в информации. Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и внешней средой. Задача внешних коммуникаций - удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании. Коммуникации одинаково важны и для организаций, и для отдельных людей.

Система коммуникаций организации представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Система коммуникаций организации

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.

Полномочия - это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия. В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно-штабной деятельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов: распорядительные, рекомендательные, координационные, согласительные, контрольно-отчетные.

В ИП "WAKEUP" имеют место определенные виды полномочий, представленные в таблице 8.

Таблица 8 - Виды должностей и полномочия сотрудников организации

Должность	Полномочия
Руководитель организации	Осуществляет координацию деятельности предприятия, издает приказов и распоряжений, обязательных для исполнения, контролирует деятельность всех работников, совершает сделки
Главный бухгалтер	Согласительные Обладает правом на сдачу всей финансовой отчетности предприятия
Администратор	Распорядительные, координационные Принимает решения, касающиеся сбыта продукции, осуществляет непосредственное руководство над сотрудниками, принимает решения относительно маркетинга, несет ответственность за подготовку персонала
Технолог	Согласительные, распорядительные Принимает решения и несет ответственность за изготовление продукции

Если у вас более одного подчиненного, то вы меня поймете. Даже если нет ни одного, все равно вам приходилось что-нибудь делать совместно с другими людьми. Иногда это получается легко и непринужденно, а иногда все идет наперекосяк и вы только мешаете друг другу. Бывает и так, что сотрудники, которым поручено важное дело, ссорятся друг с другом, а когда приходит время предъявить результат — начинают кивать друг на друга — это, мол, должен был сделать другой. Случается и так, что вы планируете получить от кого-то из ваших сотрудников некий промежуточный результат (например, проект договора), творчески доработать его напильником и передать дальше. Ждете, ждете, а результат — ни в борщ, ни в красную армию.

Чтобы понять причины этого вопиющего безобразия и начисто его искоренить, нам придется разобраться в том, как правильно координировать работу подчиненных. До сих пор на эту тему никто не написал ничего полезнее и интереснее, чем Генри Минцберг .

Самый простой вариант координации, с которого все начинается, это прямое управление . Мы четко и подробно ставим каждому из своих подчиненных задачу. Ты — стой здесь, ты — иди туда, а ты — бери вот этот ящик и тащи на склад. И все бы хорошо, но этот механизм координации может быть эффективным при соблюдении двух условий:

1. Руководитель должен знать, что делать, лучше, чем любой подчиненный, ведь принимать решения лучше наиболее компетентному в конкретном вопросе человеку.
2. Количество подчиненных не должно превышать 9±2, так как при большем их числе у руководителя не остается времени ни на что другое.

Когда руководитель выходит за рамки этих ограничений, качество управления резко снижается. Либо команды запаздывают, либо принимаются непродуманные решения, и авторитет руководителя падает, либо руководитель проводит на работе круглые сутки, что тоже недопустимо.

Следующий механизм координации — стандарт процесса . Руководитель создает правила, по которым должны работать сотрудники, в том числе и в моменты отсутствия руководителя на рабочем месте. Эти правила могут содержаться в устных распоряжениях, регламентах, инструкциях, техпроцессе и так далее. С помощью этого механизма можно координировать работу практически неограниченного количества людей, что уже само по себе ценно. Однако, у этого механизма тоже есть проблемы:

1. Регламенты и правила могут описывать только то, что регулярно повторяется, для уникальных случаев они не подходят.
2. Со временем любое правило устаревает и чем больше было создано регламентов, тем больше придется переделывать.

Стандартизация процесса почти не применима к деятельности, связанной с развитием организации. Попытки жестко стандартизировать все процессы превращают организацию в подобие прусской армии конца 18го века: на параде выглядит красиво, но в реальной войне почему-то побеждают другие.

В некоторых случаях имеет смысл переложить бремя координации на самих подчиненных: вот вам задача и сами разбирайтесь, как вы будете ее выполнять. Этот механизм координации называется взаимное согласование и имеет несколько полезных свойств, которые нам необходимо по возможности использовать. Во-первых, таким образом мы снижаем свою управленческую нагрузку. Во-вторых, у каждого из сотрудников есть свои сильные и слабые стороны, которые позволяют наиболее эффективно выполнять какие-то части работы и никто эти особенности не знает лучше, чем сами сотрудники. Вот пускай каждый и возьмет себе часть задачи по силам. В-третьих, члены группы будут контролировать и мотивировать друг друга — ведь никому не хочется делать работу за другого.

Но и тут есть ограничения, которые нужно учесть:

1. Группа, которой придется согласовывать свои действия, не должна быть больше тех же 9±2 человека, иначе сотрудники просто не договорятся между собой, либо это будет занимать слишком много времени.
2. Группа должна быть готова к совместной работе, стихийно или с помощью руководителя пройдя через командообразование.
3. Совместно выполняемая задача не должна длиться долго.

Если группа не готова, то в конечном итоге её члены просто переругаются между собой. И чем менее «командообразованы» сотрудники, тем быстрее это произойдет. Последствия такого конфликта могут быть куда серьезнее, чем простое невыполнение поставленной задачи.

Избежать конфликтов можно, если использовать стандарт результата . Это подразумевает, что каждый сотрудник получает индивидуальную задачу и сам решает, как её лучше выполнить. При этом сотрудник опирается на свои способности, выбирает самый эффективный способ решения задачи, получает дополнительное удовольствие от свободы выбора. Разумеется, это только в том случае, если он видит выбор, знает, как решить задачу и способен это сделать. В противном случае, у него сразу опустятся руки и вместо ударного труда он займется тягостным ожиданием грядущей расправы и / или поиском новой работы. При этом, если бы ему давали прямые указания, он скорее всего задачу бы решил.

В тот момент, когда руководителю надоедает гадать и угадывать, может или не может сотрудник выполнить ту или иную задачу, на сцене появляется новый механизм координации: стандарт квалификации . Руководитель набирает сотрудников с более-менее подтвержденной квалификацией в какой-то области. На должность главного бухгалтера берут человека, закончившего финансовый ВУЗ, юристом назначают выпускника юрфака, слесаря берут из ПТУ, и только на должность генерального директора непонятно кого брать: то ли бывшего военного, то ли выпускника кулинарного техникума, то ли выпускника MBA. Подразумевается, что если человека чему-то учили 5 лет, а затем он еще пару лет где-то поработал, то есть некий шанс, что он сам разберется, что ему надо делать на конкретном месте.

Теоретически, шанс есть. А на практике все упирается в отсутствие реальных стандартов в системе образования. Мало того, что разные ВУЗы дают принципиально разных специалистов с одним и тем же названием, так ведь и качество подготовки ниже плинтуса. В какой-то мере выручают международные стандарты квалификации в виде различных профессиональных сертификатов, но их сравнительно мало.

Есть и еще один интересный эффект реального стандарта квалификации. Профессионала бывает сложно заставить сделать вещи, которые идут вразрез с его этикой или о последствиях которых он (как профессионал) прекрасно осведомлен. Вот, например, просите вы бухгалтера документ подписать, а он вам: ни за что, я за это сидеть не собираюсь! Вы ему: так для блага компании же! А он: мне плевать, у меня дети! Хорошо это или плохо с точки зрения руководителя — зависит от ситуации.

В идеале нам хотелось бы, чтобы цели компании сотрудники ставили как минимум на один уровень со своими личными целями. Механизм координации, при котором все сотрудники знают, понимают и считают своими собственными цели компании называется индоктринацией . История знает такие примеры. СССР в послевоенные годы, когда страна искренне строила коммунизм, японцы (до недавнего времени). Это долго, дорого и сложно, но очень заманчиво.

На практике ни один руководитель не использует только один механизм координации. Чаще всего приходится использовать несколько сразу или все одновременно. Задача руководителя при этом — осознанно выбирать наиболее подходящие механизмы координации и учиться качественно их реализовывать.

Минцберга читал ,
самый многогранный эксперт по координации подчинённых

В монографии исследуются теоретические, методологические и практические проблемы информационного обеспечения управления в таможенной системе. Рассматривается информационно-модульная концепция построения автоматизированной информационной системы управления на региональном уровне. Проанализированы проблемы, перспективы и пути развития информационного обеспечения в таможенной системе. Представлены и проиллюстрированы примерами информационные модели, программные средства и ролевые функции управления. Рассмотрено информационно-аналитическое обеспечение при управлении рисками, расчетно-таможенных операциях, таможенном инспектировании, аудите и логистике. Монография подготовлена в Санкт-Петербургском филиале Российской таможенной академии и предназначена для научных работников, аспирантов, специалистов, дипломников, занимающихся проблемами проектирования и организации информационного обеспечения управления в таможенной системе и других корпоративных системах.

Автор, менеджер крупного производственного подразделения фирмы "Дженерал Моторс", описывает опыт создания сплоченной команды, которая за 15 месяцев смогла вдвое повысить производительность труда и качество продукции и снизить расходы. Выводы подкреплены примерами из его деятельности как тренера хоккейной команды, которую он вывел в победители. Книга продолжает тему использования для целей бизнеса методов воспитания спортивных команд, описанную в книге Дж. Уитмора "Coaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом" (М.: Финансы и статистика, 2000). Для управленческого состава фирм. Рекомендуется преподавателям и студентам вузов при изучении курсов "Организация управления" и "Менеджмент".

Цель книги - помочь руководителям и сотрудникам служб по управлению персоналом понять некоторые из причин, ответственные за производительность труда на предприятии, и попытаться изменить ситуацию в лучшую сторону, а также избежать ошибок при приеме на работу новых сотрудников. Читатели познакомятся с некоторыми теориями мотивации, с психологической классификацией сотрудников, с тем, как эта информация может быть использована в рамках управления предприятием и выстраивания его кадровой политики.

Учебник "Экономика и менеджмент некоммерческих организаций" посвящен актуальной тематике, которой уделяют все большее внимание в России. Развитие некоммерческих организаций в стране делает необходимым изучение особенностей их функционирования. В учебнике представлены различные аспекты экономики и менеджмента некоммерческих организаций. Большое внимание уделяется государственной и налоговой политике в отношении некоммерческих организаций. Кроме того, дается характеристика ресурсов некоммерческих организаций на основе анализа российского и зарубежного опыта. Отдельно рассматривается ценовая политика на услуги некоммерческих организаций. Значительная часть материала посвящена планированию и оценке деятельности некоммерческих организаций. Учебник представляет большой интерес для студентов гуманитарных вузов, обучающихся по специальности "Государственное и муниципальное управление", "Социальный менеджмент", "Экономика социально-культурной сферы", "Менеджмент в социальной...

Настоящая книга - первая из серии "Психология труда и организационная психология". Работа известных австрийских ученых Венского университета, имеющих большой практический опыт в области организационного консультирования и развития персонала и coaching-тренинга. "Мотивация в организациях" - это книга, которая важна как для ученых, так и для менеджеров-практиков, поскольку содержит широкий обзор современных теорий мотиваций, позволяющих ее исследовать не только в статике (содержание мотивов и потребностей), а и в динамике (способы стимулирования и управления мотивацией на различных этапах организационной деятельности). Книга имеет выраженную практическую направленность, снабжена примерами, содержит опросники, практические методы применения мотивации в организациях и способы организации работ. Книга представляет ценность для руководителей организаций, специалистов по работе с персоналом, а также аспирантов психологических факультетов.

Обоснован системный подход к управлению персоналом организации, раскрыта сущность деятельности персонала, дана его классификация. Изложены современные концепции управления и кадровой политики, а также методы подбора (найма) и комплексной оценки персонала. Рассмотрена проблема человеческого потенциала менеджера (сущность, элементы, методы оценки, эффективность). Предложены методика оценки управленческого потенциала менеджеров и направления развития человеческих ресурсов. Впервые публикуется подход к выявлению способных к менеджменту людей, развитию потенциала менеджеров и оценке эффективности их работы. Затронуты вопросы адаптации менеджеров в организациях, планирования служебной карьеры и расстановки персонала. Для руководителей предприятий и организаций, специалистов по управлению персоналом, преподавателей и аспирантов.

В книге рассматриваются теоретические закономерности и практические основы объектного управления новационного и инновационного менеджмента, наиболее важные проблемы понимания объекта управления, политики как искусства управления объектом, механизма управления объектом. На базе широкого использования зарубежной и отечественной практики анализируется возникновение, становление и сущность теории инноватики, даются методология инновационного менеджмента, научные открытия и подходы к новационному менеджменту, тенденции и разновидности его эволюционного развития. Центральное место занимает объектный уклад в управлении предприятиями, туристскими фирмами, механизм управления ими, модельный ряд объекта управления, механизм экономических методов управления на макроуровне. Рассматриваются вопросы создания нового туристского продукта и введение его на рынок, оценка эффективности инновационных проектов. Книга снабжена схемами, таблицами, терминологическим словарем. В оформлении...

Рассмотрены современные тенденции мотивации и стимулирования персонала организаций всех форм собственности. В теоретической части основное внимание уделено личности в экономике труда, человеку как объекту экономического и социального воздействия, работнику в системе экономики персонала, работе и ее анализу, основам трудовой мотивации и влиянию на нее организационной культуры, вознаграждению работников, а также их мотивации и стимулированию. Вторая часть пособия посвящена практическим заданиям (практикуму) по теории и концепции мотивации, технологии и методам мотивации, методикам изучения мотивации и мотивов профессиональной деятельности. Для студентов и аспирантов экономических и технических вузов, руководителей организаций и предприятий всех форм собственности, работников подразделений по мотивации и стимулированию персонала.

В учебном пособии рассмотрены вопросы функционирования организации в условиях динамично изменяющейся среды на основе методологии и технологии инновационного менеджмента. Представлены формы и модели изменения, механизмы улавливания и управления изменениями. Раскрывается содержание основных и обеспечивающих функций инновационного менеджмента. Теоретические материалы подкрепляются практическими рекомендациями по управлению инновационными проектами. В пособии предлагаются варианты разработки инновационной стратегии. Предлагаются расчеты по выбору приоритетного направления деятельности организации в условиях неопределенности среды. Учебное пособие "Инновационный менеджмент" предназначено для теоретической и практической подготовки специалистов по современным направлениям менеджмента инноваций, а также для практического использования специалистами при разработке и реализации инновационных решений. Формат: 14 см x 20 см.

В данном практическом пособии освещены темы стратегического, финансового, кадрового менеджмента применительно к специфическим особенностям мостостроения. С учетом требований Федерального Закона "О техническом регулировании" изложены вопросы менеджмента качества в мостостроении. Обсуждены вопросы экологического и риск-менеджмента. Рассмотрены вопросы планирования производственных процессов и организации строительства при возведении искусственных сооружений. При построении систем менеджмента принят процессный подход. Пособие предназначено специалистам, занятым в сфере управления мостостроительными организациями, а также студентам специальности "Мосты и транспортные тоннели" при изучении курса "Организация, планирование и управление в мосто- и тоннелестроении".

---