После принятия решения для подготовки его к «запуску» руководитель совместно с аппаратом управления обязан разработать механизм его реализации, т. е. составить и утвердить план реализации. Составление его - это прерогатива сотрудников аппарата управления и может поручаться, на усмотрение руководителя, любому должностному лицу, однако утверждается он только тем, кто подписал это решение.

Планом реализации решений как бы расчленяется общая программа действий на отдельные групповые и индивидуальные задания конкретным исполнителям. Задача не из легких, она требует глубокого знания личностно-профессиональных особенностей сотрудников и их возможностей, имеющихся в наличии сил, средств и методов исполнения, условий труда и т. д.

Во многих случаях каждое отдельное задание руководителю приходится мысленно «проигрывать», поставив себя на место подчиненного и в соответствующие условия. Причем, ошибки в определении характера, объема или содержания задачи сводят на «нет» эффективность принятого решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться определенных правил. В частности, необходимо дифференцировать разницу между приказом или другим нормативно-правовым актом и таком. В приказе отражается цель, ресурсы, направления деятельности, конечная модель и только отдельные подсказки как это делать, т. е. приказ предусматривает ответ на вопрос «что делать». Другими словами, - это стратегия руководителя в отношении системы.

В отличие от приказа, план - это те трудовые, управленческие операции, которые необходимо выполнить, чтобы достичь цели, т. е. конечных результатов. Его цель решать следующие вопросы: кто, что, как, в какой последовательности выполняет и с кем взаимодействует, кому докладывает, кто контролирует выполнение работы, согласование и утверждение сроков выполнения и др., т. е. в плане должна быть отражена технология достижения цели.

Поэтому наряду с фазой принятия решений в процессе управления огромное значение имеет фаза планирования реализации управленческих решений, в пределах которой определяются способы, пути, формы работы, производится выбор исполнителей,

Рис. 8.2.1 Составные элементы планирования реализации решений

конкретизация задач и другое. Содержание работы на этой фазе процесса управления можно представить в виде следующей схемы (рис. 8.2.1.).

Документом, обеспечивающим организационно-правовую сторону и механизм выполнения системой управленческих решений является план реализации, пример оформления которого приведен ниже.

План реализации должен составляться на каждое вновь вводимое в систему управленческое решение в виде приложения к нему.

План реализации управленческого решения помогает:

а) распределить труд между всеми специалистами в соответствии с занимаемыми должностями и выполнением служебных обязанностей так, чтобы стало возможным выполнение конкретного нормативно-правового акта;

б) выбрать как подчиненному, так и руководителю наиболее оптимальный вариант достижения цели, наиболее эффективные пути, способы, формы и методы работы;

№	Пункт приказа и его содержание	Мероприятия по реализации	Ответственный исполнитель	Исполнение
				сроки	отметка
1	1.2	1.2.1	Никошенко В. П.	12.05	выполнено
		1.2.2	Верина Н. С.	19.05	выполнено
		1.2.3	Сидоренко И. В.	01.06	не выполнено
			и т. д.	ит. д.

Заместитель главного врача по лечебной работе, П. Ф. Мищенко

в) повысить дисциплину, ответственность и позволяет контролировать должностное лицо. Поэтому после выхода приказа все исполнители должны приступить к разработке личных планов его реализации, в том числе и руководитель, по тем пунктам, к которым они имеют непосредственное отношение. Необходимо помнить, что личные планы должны вытекать из общего ПРУР на конкретный год по учреждению (службе, разделу работы).

Как следует из приведенного плана реализации управленческого решения, в структурном отношении он состоит из пяти содержательных разделов, предусматривающих пункт приказа и его содержание, мероприятия по его реализации, ответственных исполнителей, сроки и отметку об исполнении. В конце года по всем ПРУР необходимо проанализировать их выполнение. Чтобы это могло осуществиться, следует упорядочить работу с приказами, т. е. провести тщательную «ревизию» действующих в системе нормативно-правовых актов, помня о принципе единого документа, т. е. по разделу работы должен быть один документ (см. гл. 8.1.2).

При реализации решений одну из важнейших задач управления - установление производственной гармонии между структурно-функциональными подразделениями, отделами и участниками процесса деятельности системы и управления" ею - решает координация. Как только начинается исполнение задач, так в коллективе исполнителей возникают различного рода «неувязки». Цель руководителя, аппарата управления состоит в том, чтобы свести до минимума возможное дублирование и несогласованность в работе исполнителей, системы в целом, обеспечив выполнение заданий в кратчайшие сроки, т. е. фаза координации начинается уже с момента определения исполнителям заданий, порядка и сроков исполнения.

Координация как функция управления имеет свои элементы или навыки. Это - разъяснение, выбор исполнителей, определение сроков исполнения, осуществление упреждающей коррекции и контроля исполнения, анализ качества выполнения, подведение итогов и стимулирование труда.

Организация реализации решений обычно начинается с разъяснения в коллективе цели, смысла и значения конкретного управленческого решения, его возможные результаты. Причем пропаганда принятого решения должна быть тем шире и действеннее, чем больший круг лиц будет участвовать в претворении его в жизнь. Если решение имеет для коллектива принципиальный характер, то программу его выполнения следует обсудить на активе или собрании сотрудников, обратив особое внимание на первоочередные задачи, стоящие перед системой.

Решение, как и задания, до исполнителя рекомендуется доводить с известной степенью детализации, в доступной и понятной форме, от чего последние должны знать не только что делать, но и как делать. В то же время, указание не должно быть слишком детальным, чтобы не лишить исполнителя возможности проявления инициативы, самостоятельности, самобытности и творчества в работе.

При выборе исполнителя следует учитывать не только компетентность тех, кому дается задание, но и их личностные особенности. Поручение необходимо давать тем, кого хорошо знает руководитель и в ком он уверен. Так, особенно важно учитывать способность сотрудников и качества их характера. По способностям и работоспособности в коллективе выделяются «опорные» сотрудники и «ажурные». Если на первых можно положиться полностью и при этом быть уверенным в успехе дела, то вторые требуют пристального внимания со стороны руководителя, периодического стимулирования (положительного или отрицательного) и систематического контроля за их работой. Об этом необходимо помнить и при определении сроков выполнения заданий. Например, холерики работоспособны первые три дня недели, а потом наступает резкое снижение их трудовой, эмоциональной и психической активности. У флегматиков наоборот - работоспособность повышается только к концу недели, но задание к этому времени они не смогут выполнить, так как им требуется еще неоднократное его «переосмысление». И даже после выполнения задания у них еще продолжительное время остается следовая реакция и сомнения в том, все ли сделано правильно. У холерика подобные состояния исключительно редки.

Но было бы ошибкой руководителя, если бы исполнение заданий поручалось одним и тем же сотрудникам. При такой организации исполнения образуется избранная группа активистов, а остальные сотрудники не включаются в работу. У талантливого руководителя круг ответственных исполнителей непрерывно пополняется, растет, а вместе с ним растут и люди. Замечено также и то, что чем компетентней руководитель, тем меньше людей наказывается.

В качестве форм, используемых для корректировки деятельности системы, могут быть задействованы следующие: консультации со специалистами; коллегии, медицинские советы; собрания, беседы; инструктирование; показ образцов; деловые игры и изучение документов.

Остановимся на характеристике отдельных форм. Главная цель бесед - уточнить мнение исполнителей по поводу предстоящей работы. Поэтому важно внимательно выслушать сотрудника, понять причины его возражений и сомнений, ответить на вопросы. В беседе можно проверить глубину понимания исполнителем поставленной ему задачи и путей ее реализации.

Инструктирование проводят только после того, как полностью сложился план реализации решения и настало время приступить к его выполнению. При инструктировании исполнитель имеет полное представление обо всех своих действиях. Руководитель, чтобы убедиться в этом, может предложить исполнителю пересказать или изложить письменно, в какой последовательности и каким образом он намерен решать поставленную задачу.

Многие недостатки организации исполнения связаны с недооценкой метода инструктажа. Одни руководители не считают нужным обращаться к этому методу и тогда они бегло говорят подчиненному, что им нужно делать, к какому сроку и этим ограничиваются.

При этом они забывают о психологической стороне своих взаимоотношений. Подчиненному порой неудобно попросить руководителя уточнить отдельные моменты и тогда он остается в состоянии некоторой неопределенности в том, как в лполнять задание. Другая крайность - слишком подробное инструктирование, когда руководитель пытается объяснить подчиненному все до мелочей, ничего не оставляя ему для собственной инициативы. В таких ситуациях проигрывают оба, но больше - второй.

Показ образцов используется тогда, когда словесное объяснение по разным причинам недостаточно эффективно. Формы реализации здесь различны. В одних случаях полезно понаблюдать за работой опытного сотрудника, выполняющего аналогичную работу, в других - можно использовать показ киновидеофильма.

Метод изучения документов, как свидетельствует практика, хоть и доступен, но не всегда полезен. Опасность здесь заключается в том, что передача и усвоение (запоминание) информации происходит путем смешения двух законов речи: чтение осуществляется по законам письменной речи, а пересказ - по законам устной речи. Поэтому и неизбежно искажение смысла текста. Так, психологи провели следующий эксперимент (мы неоднократно тоже проводили его в учебно-педагогическом процессе и получали почти аналогичные результаты).

Суть эксперимента заключалась в том, что одному из десяти испытуемых зачитали текст и предложили устно передать содержание другому испытуемому, того - третьему, третьего - четвертому и т. д. до десятого. Последнего (десятого) попросили изложить, о чем ему рассказал девятый. Сопоставление исходного текста с текстом, полученным от последнего испытуемого, выявило существенное различие между ними. К тому же сопоставление исходного текста с информацией, полученной каждым испытуемым, дало возможность установить следующие факты. Оказалось, что точность

Рис. 8.2.3. Схема процесса планирования деятельности системы

передачи текста зависит от многочисленных факторов, в том числе от того, как он составлен, в каком контексте зачитывался и т. д. Но установлено, что наибольшие искажения вносил первый испытуемый, а дальше - наподобие снежного кома. Здесь сложность заключается в том, что восприятие текста первым испытуемым осуществляется по законам письменной устной речи, а передача информации другим - по законам устной речи. В управленческой практике такие явления могут быть нередки, так как тексты приказов, инструкций и других документов в большинстве случаев известны только руководителям, а дальше его содержание передается подчиненным устно.

Значимость планов реализации действующих решений заключается в том, что на их основе можно составить как план деятельности системы на последующий год, так и планы структурно-функциональных подразделений и личные планы. Следовательно, в этой работе требуется управление (см. рис. 8.2.3).

Как видно из рисунка 8.2.3, па основании годовых планов формируются квартальные, месячные и недельные. Аналогично осуществляется процесс планирования и структурными подразделениями - от комплексного годового до месячного плана. Главным при этой схеме планирования деятельности является сохранение доминирующего положения действующих нормативноправовых актов, т. е. делать можно многое, но в первую очередь то, что предусмотрено приказом.

На практике рекомендуется при составлении комплексных планов деятельности системы или ее подсистем пользоваться приведенной выше схемой, но только в том случае, если система будет полностью информированной и работать со всеми задействованными нормативно-правовыми актами. Кроме того, содержание комплексных планов деятельности системы может быть сформировано до 80,0 % из числа реальных мероприятий планов реализации решений, которые задействованы в работе аппаратов управления.

Значение плана деятельности для коллектива заключается и в том, что он вместе с нормативно-правовыми актами является организующим труд документом; дает возможность концентрировать ресурсы; максимально конкретизирует работу системы; дает возможность обоснованію выбрать исполнителей; обеспечивает сравнение комплекса мероприятий с постановочными задачами; помогает своевременно проводить корректировку деятельности системы, обес- печивать контроль и анализировать выполнение управленческих решений. И тогда планирование выступает в роли одной из важнейших управленческих функций, с одной стороны, а комплекс государственных и социально-экономических, технологических, медицинских и других мероприятий, обеспечивающих удовлетворение запросов с учетом имеющихся возможностей - с другой. Кроме того, это один из важнейших разделов в деятельности менеджера и специалистов. Если попытаться сформулировать некоторые подходы к этой сфере деятельности, то они могут быть сведены к следующему:

Планирование - это функция управления, следовательно, она должна быть тщательно организована и регламентирована;

Планирование - это непрерывный процесс, стимулирующий творческое начало деятельности всего коллектива;

В процессе планирования должны активно участвовать все сотрудники, ориентируясь на конечный результат;

Для принятия оптимальных плановых программ необходимо взаимовлияние и взаимодействие руководителя и подчиненных;

О выполнении намеченных планом мероприятий следует широко и постоянно информировать коллектив, особенно по имеющимся отклонениям, что дает возможность активизировать процесс поиска и решения возникающих проблем;

Следует иметь в запасе альтернативные плановые программы на случай изменения управленческой ситуации;

В процессе планирования необходимо ориентировать коллектив на возможность возникновения непредвиденных ситуаций, на проявление гибкости в работе, незамедлительную реакцию и на другие неожиданные моменты;

Планирование изменений потребности в деятельности системы (подсистем) необходимо осуществлять с учетом перспектив непосредственных и адекватных функцио- нально-сіруктурных коррекций;

Глубокий системный анализ планомерного хозяйствования помогает вскрыть

неиспользованные еще возможности и привести в действие новые резервы.

В процессе планирования основными направлениями в работе менеджера являются следующие:

Осуществление детального системного анализа исходной позиции в деятельности системы;

Формирование замысла по основным направлениям деятельности системы;

Обоснование и определение генеральной цели и подцелей развития управляемой системы;

Уточнение задач и результатов, которых необходимо достичь;

Определение перечня действующих в системе нормативно-правых актов;

Формирование рабочей группы по разработке планов деятельности;

Выявление оптимального варианта распределения и использования всех имеющихся ресурсов;

Составление планов, согласование и подготовка к утверждению;

Определение механизмов и путей запуска планов на исполнение;

Утверждение критериев оценки выполнения планов;

Разработка индивидуальных планов работы;

Организация планирования рабочего времени для реализации намеченных планом мероприятий;

Оценка вариантов возможных мобильных мер для обеспечения реагирования в рискованных ситуациях и выявления новых возможностей;

Конкретизация плановых заданий, распределение рабочего времени для воплощения намеченного планом в жизнь.

В основу разрабатываемых планов деятельности как системы, так и ее подсистем должны быть положены, как уже отмечалось, действующие в системе нормативноправовые акты. Эти требования должны выполняться и при составлении личных планов работы руководителя или сотрудников, ’ структурой которых предусматриваются 10 разделов. Каждый из разделов личного плана требует его конкретизации.

СХЕМА ЛИЧНОГО ПЛАНА РАБОТЫ

1 Анализ состояния дел, корректировка и принятие решений по разделам деятельности системы.

ФИЛИАЛ

Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

в г. Калуге

(Филиал СЗАГС в г. Калуге)

Кафедра экономики и менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

Калуга 2008

Методы планирования управленческих решений………………………3

Программный комплекс ТТРП на примере ООО «Экзотика»……….14

Список литературы………………………………………………………21

Методы планирования управленческих решений

Основная задача планирования - разработать мероприятия, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем. Поэтому средства и методы обоснования плановых решений являются связующим между настоящим и будущим. Они в значительной мере определяют научно-технический уровень планирования и качество планов.

Использование средств и методов обоснования плановых решений имеет свои особенности.

1. Отечественная и зарубежная теория и практика планирования располагают богатым инструментарием, который позволяет решать широкий круг различных вопросов. С общепринятой точки зрения плановые работники предприятий и объединений могут не являться специалистами в области всех методов, применяемых в процессе планирования. Тем не менее они должны иметь общее представление о всех методах, знать их сущность, как и где они могут быть использованы, их сильные и слабые стороны, опыт применения в родственных хозяйствующих субъектах.

2. Следует отметить, что ряд рассмотренных методов носит универсальный характер и применяется кроме обоснования плановых решений при решении других экономико-управленческих задач, например для контроля, нормирования и т.п.

В практике планирования под методом обычно понимается технический прием, процедура или другой инструмент, имеющий существенное значение для успешного выполнения той или иной задачи. Мы рассматриваем метод планирования в более широком аспекте, включая в него другие составляющие успеха, например, квалификацию специалиста, информационное обеспечение, различные приемы, связанные со стимулированием идей, мотивацией работников, организацией процесса принятия плановых решений, формированием политики бизнеса и т.д.

3.В практике внутрифирменного планирования различные методы могут использоваться одновременно, в комплексе, что создаст проблему их синектической (целесообразной) совместимости. Проблема состоит в том, что не все методы могут сочетаться друг с другом. Кроме того, затраты на применение тех или иных методов различны. Целесооразность их применения может изменяться в зависимости от времени и задач. Поэтому при обосновании плановых решений важно знать, что применяемые методы или их фрагменты совместимы друг с другом.

4.Применяемые в практике внутрифирменного планирования методы имеют различную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение на ЭВМ. Другие имеют слабое описание как самого метода, так и алгоритма его применения.

Методы планирования управленческих решений .

Творчество.

Среди всех средств и методов обоснования плановых решений творчество занимает наиболее важное место. При всей важности формальных методов планирования значение творчества трудно переоценить. Однако в теории управления процесс творчества наименее изучен. Его обычно связывают с личностными характеристиками менеджера: его представлениями о ценностях; самосознанием; основной жизненной позицией; отношением к риску; ролью личностных мотивов; авторитетом; уровнем образования и творческим потенциалом. Эффективность плана определяется не столько наличием отдельных признаков и уровнем определенных личных качеств плановика, сколько его интуицией, новаторством, изобретательностью, опытом, способностью к творчеству. Поэтому представляется целесообразным уделить творчеству некоторое внимание при рассмотрении методов обоснования плановых решений.

Встречающиеся в литературе определения термина «творчество» отражают множество различных точек зрения. Нас будет интересовать это понятие под углом зрения связи творчества с процессом планирования. В таком аспекте процесс творчества можно определить, как способность плановика разрабатывать и применять новые и лучшие по сравнению с традиционными плановые решения, выходить за привычный образ мыслей и воплощать в плане новые и оригинальные идеи.

Следует обратить внимание на одно обстоятельство, содержащееся в данном определении. Необходимо различать идеи, воплощенные в плане, и идеи, реализованные на практике. Идеи сами посебе, если они не воплощаются в действие по намеченному плану, не являются производительными. Одного возникновения новой идеи и отражения ее в плане еще недостаточно для современного производства. На многих предприятиях идей больше, чем их можно использовать. Дж. Стейнер по этому поводу пишет: «Дорога от ценной идеи до воплощения ее в конечный коммерческий продукт и прибыль длинна и опасна, и творчество может и должно охватывать весь этот путь». В этом смысле творчество является главной предпосылкой успеха предприятия.

Многие специалисты по управлению считают, что единственная возможность сохранить жизнеспособность организации заключается в создании условий для творчества. Организации, у которых процесс производства и управления жестко регламентирован, а условия для творчества ограничены, считаются недостаточно гибкими и, как правило, не выдерживают темпов конкурентной борьбы. В то же время опыт многих фирм показывает, что стимулирование творческой активности работников вообще и плановиков в частности в направлении снижения затрат, повышения качества продукции весьма эффективно сказывается на увеличении прибыли.

Проведенные исследования показывают, что структура процесса творчества весьма схожа со структурой процесса решения проблемы. Несмотря на некоторые различия, можно выделить следующие этапы творческого процесса: подготовка; изучение проблемы; получение идей и сбор данных; накопление гипотез и альтернатив; временное прекращение работы над проблемой, в процессе которого человек ждет озарения, думая о других вещах; синтез, то есть соединение всех частей проблемы воедино; четкое формулирование идеи или идей; проверка идеи путем эксперимента. Однако в процессе творчества редко можно выделить четко очерченные стадии. Поэтому такая структура носит больше умозрительный, чем рабочий характер. Чаще процесс творчества характеризуется длительными задержками, состоянием покоя, а затем резкими, непредвиденными рывками вперед.

Огромную роль в этом процессе играют предчувствие и интуиция, которые не тождественны творчеству, а являются его составными частями и могут его стимулировать.

Предчувствие - это сильное, неосознанное ощущение того, что нечто произойдет или может произойти; предугадывание, основанное на здравом смысле.

Интуиция - это способность к знанию или знание, полученное без логического рассуждения, без помощи умозаключений. Это мышление в спешке, врожденное инстинктное знание. Установлено, что интуиция отличается от обдуманного суждения или проницательности.

Проницательность означает способность видеть внутренний характер явления, понимать подлинную природу вещей или распознавать скрытую истину путем абстрактного видения или интуитивного понимания.

С творчеством тесно связано новаторство и изобретательство, которые также являются частью творческого процесса. Когда говорят об изобретательстве, то обычно имеют в виду, что человек что-то придумал, создал новое, изобрел. Под новаторством понимают процесс воплощения изобретения или идеи в плановых действиях. Новаторство заключается не в том, чтобы придумать что-то новое, чего не было ранее, а в нахождении возможности применения нового на практике. Однажды японский бизнесмен на вопрос о причинах успеха своей фирмы ответил, что специалисты его ком­пании замечают в чужих изобретениях такие свойства, которых не видят сами изобретатели, «приправляют» их оригинальными идеями и делают продукты, пользующиеся спросом.

Люди должны иметь определенные склонности к творческой работе. Хотя показатели общего развития интеллекта не могут в полной мере характеризовать способность человека к творческой работе, тем не менее следующие характеристики могут быть полезны при оценке способностей специалиста-плановика к творчеству. Сюда входят: быстрота мышления; гибкость мышления; оригинальность; тяготение к сложному; независимость суждения; импульсивность и т.п.

2. Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы .

Трудно найти для плановика более эффективный метод поиска решений при рассмотрении любой проблемы, чем его адаптивный поиск, основанный на личном знании вопроса. Строго говоря, данное обстоятельство относится скорее к требованиям, которые предъявляются к плановым работникам, чем к методам. Тем не менее, знания и опыт - ключ к решению любой проблемы. С течением времени большое число решений повторяется в работе плановика, если не в деталях, то в принципе. Прошлые плановые решения становятся шаблоном при решении текущих задач. Во многих экономико-управленческих проблемах они могут представлять собой стереотипные решения. В плановой работе много решений принимается на основе интуиции. При пристальном рассмотрении оказывается, что это старые решения, сформулированные применительно к новым условиям.

Однако опыт не всегда является хорошим средством в планировании.

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз разбивает­ся на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на сле­дующие этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, по­становка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо четко представить же­лаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы, что и в какой степени зависит от окру­жающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации , т.е. ана­лизируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Постановка задачи - действие, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особен­но важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.

Разработка вариантов решения - заключительный этап фазы под­готовки управленческого решения. Основное его содержание заклю­чается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным, но каждый вариант должен содержать четкую формулировку задачи, основ­ные этапы ее решения по времени и данные о необходимых ресурсах (материальных, трудовых, финансовых), а также возможные послед­ствия осуществления данного варианта.

Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и выбор из них оптимального.

Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется руководителем совместно со специалистами и предполагает: во - первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффект от реализации каждого варианта; во-вторых, сопоставление приня­тых критериев с возможными результатами по каждому варианту. В ряде случаев, когда задача может быть формализована, важно пра­вильно построить математическую модель и с ее помощью выбрать оптимальный вариант решения. При этом могут быть использованы определенные апробированные математические модели. Например, для оптимизации перевозок может быть использована транспортная задача, при прогнозировании товарооборота могут применяться приемы регрессионного анализа и т.д.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководи­телем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптималь­ный вариант - это наилучший вариант в данных условиях по задан­ному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководи­тель. Решение формулируется и документально оформляется, фик­сируется (подписывается) руководителем, после чего задания дово­дятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется я орга­низация исполнения.

Фаза организации выполнения решения является заключительной. Она предполагает включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организа­цию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл при­нятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и опре­делены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приорите­тов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

Организация контроля за исполнением решения - заключитель­ный этап исполнения решения, который включает текущий и заклю­чительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протя­жении всей работы по исполнению решения, а заключительный про­водится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой - осуществлять вознаграж­дения по результатам исполнения.

В процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений принимают участие все категории работ­ников аппарата управления: руководители, специалисты и техниче­ские исполнители. Однако степень их участия в этом процессе раз­лична. На долю руководителя выпадают наиболее сложные творче­ские операции и процедуры, выполнение которых требует специ­альных знаний и опыта. Руководитель анализирует исходную си­туацию, рассматривает варианты решения, выбирает оптимальный вариант, т.е. принимает окончательное решение, контролирует его исполнение и несет ответственность за принятое решение и выпол­ненные действия.

Специалисты осуществляют преимущественно логические опе­рации и процедуры. Они разрабатывают варианты решений, участ­вуют в анализе этих вариантов, а также в необходимых случаях при­нимают участие в формировании и реализации организационного плана и контроля.

Технические исполнители выполняют в основном технические операции и процедуры при оформлении решений организационного плана, а также участвуют в процессе организации контроля.

5.4. Методы оптимизации управленческих решений

Наиболее распространенными методами оптимизации управленче­ских решений являются: математическое моделирование, метод экс­пертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифро­вой информации, которая может быть легко формализована. Широ­кое использование математических моделей позволяет дать количе­ственную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения. Построение математической модели может быть представ­лено в виде схемы. Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1) постановка задачи;

2) выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соот­ветствия результатов решения поставленной цели;

3) анализ и измерение переменных величин (факторов), влияю­щих на величину критерия эффективности;

4) построение математической модели;

5) математическое решение модели;

6) логическая и экспериментальная проверка модели и получен­ного с ее помощью решения;

Методы экспертных оценок обычно применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специаль­ных вопросов на стадии выработки управленческого решения лица­ми, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью полу­чения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заклю­чение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается, кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его ис­следования, и полученные в результате исследования данные. В за­ключительной части содержатся выводы, рекомендации и практиче­ские меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективен метод экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характери­стики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех слу­чаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила: все высказываются по очереди; говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею; высказывания не критикуются и не осуждаются; все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри . Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привле­каются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействую­щие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара при­влекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансо­вого подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в усло­виях рыночной конкуренции является использование методов из теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия при­нятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, веро­ятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значи­тельной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Управленческие решения рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой деятельности, её структурой, внутренней культурой и так далее. Тем не менее, существует общая технология процесса принятия решений. Она используется в любой организации и проходит 3 стадии:

1.Подготовка решения. На этой стадии проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

2.Принятие решения. Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

3.Реализаця решения. Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.

Этапы принятия рационального решения:

1. Диагностика проблемы. Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема, которая всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определённую ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность (например, активный способ повышения эффективности работы). Первая фаза диагностики проблемы – осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей (обычно этими причинами бывают – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, высокие издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров).

Пример: часто неразлучны чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.

2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен оценить реальные возможности организации, определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Общие ограничения:

Нехватка средств;

Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

Потребность в новых технологиях (дорогая технология);

Острая конкуренция;

Законы и этические соображения;

Пределы полномочий менеджера.

В дополнение к ограничениям, руководитель должен определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативы, их принято называть критериями принятия решений.

Пример: выбор поставщика хлеба. Критерий стоимости – не дороже 10 рублей; критерий экономичности – расходы на транспорт не более 50 рублей; критерий вместимости машины; критерий качества.

3.Определение альтернатив. На третьем этапе – формулирование набора альтернатив. Выбирают решение, которое позволит снять проблему. Требуется глубокий анализ каждого приемлемого варианта решения. Если вернуться к нашему примеру, то вы теперь стоите перед выбором нескольких поставщиков, которые по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо их оценить.

4.Оценка альтернатив:

Определяются достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия.

Каждую альтернативу сравнивают со стандартом. Если какая – либо из них не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. Немаловажно при оценке возможных альтернатив спрогнозировать результат на будущее.

5.Выбор альтернативы. Менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, то есть оптимальное решение. Принятое решение оформляется в виде документа или устного распоряжения: приказа, протокола, постановления, акта, инструкции.

6.Реализация принятого решения. Реальная ценность управленческого решения становится очевидной только после его осуществления. Уровень эффективности осуществления управленческого решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Необходимо убеждать тех, кто будет исполнять решение, что оно является правильным. Но подход вроде «прав я или не прав, но начальник я», сегодня в мире образованных людей не срабатывает. Шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к решению проблемы люди вносят свою лепту и верят в то, что делают.

7.Контроль за ходом реализации решения. Происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. Устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой подсистемами. Происходит корректировка (выявляются отклонения и вносятся поправки).

Ошибки, которые не следует допускать при принятии решений:

1.Отодвигать принятие решения, пока для подготовки не останется времени (необдуманное решение);

2.Закрывать глаза на возможные последствия или не думать о них («слепое» решение);

3.В качестве критерия использовать свою выгоду, не беспокоиться о других. (эгоистическое решение);

4.Решать только по вдохновению («гениальное» решение);

5.Решать на основе симпатий, настроений, отбрасывая рациональные соображения (эмоциональное решение);

7.Не желать учиться на ранее принятых решениях, совершая одни и те же ошибки («упрямое» решение).

На процесс принятия и реализацию решения влияют следующие факторы:

Ценностные ориентации руководителя (перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным и этическим аспектам; либо он считает приоритетным получение прибыли, либо на первое место выступает человеческий фактор и так далее);

Компетентность;

Способность к риску;

Поведенческие факторы;

Личностные пристрастия;

Барьеры восприятия информации.

Вопросы для закрепления:

1. Перечислите стадии принятия управленческих решений.

2. Перечислите этапы рационального решения.

3. Какие факторы влияют на процесс принятия и реализации решений?

Укажите один верный вариант ответа:

1. Сколько стадий принятия решения существует в общей технологии процесса принятия решения:

2. Что осуществляется на стадии подготовки решения:

3. Что осуществляется на стадии принятия управленческого решения:

А) Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

Б) Проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

В) Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.

4. Сколько существует этапов принятия рационального решения.

Влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на его конфликтность никоим образом не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. На эту взаимосвязь указывают многие исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов.

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам. Рассмотрим этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, допускаемые при этом.

Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы.

Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять хорошее, не вызывающее сомнений у подчиненных решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?».

Каковы же типичные трудности, с которыми мы сталкиваемся на первом этапе подготовки решения? Во-первых, лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашивается, иногда существенно.

Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Предположим, что реальное состояние объекта управления характеризуется на 70% с позитивной стороны, а на 30% - с негативной. Строя описательную модель, мы, естественно, не можем получить абсолютно полную информацию о состоянии объекта управления. Получая информацию, можно осознанно или даже неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления с позитивной стороны, и 5% - с негативной. В полученной таким образом описательной модели нет ни слова неправды. Все правильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: реально оно 7:3, а в описательной модели - 8:1. Чем больше степень искажения соотношения положительных и отрицательных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эффективно управленческое решение, т.е. оно будет более конфликтогенным.

Может показаться парадоксальным, но иногда 30% теоретически возможного количества информации, которую можно получить об актуальном состоянии объекта управления, будут более полезны, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления с позитивной стороны, а 9% - с негативной, то соотношение позитива и негатива будет 7:3, что соответствует действительности. Можно, приложив большие усилия, собрать об объекте управления 70% возможного количества информации. Но если эти 70% будут касаться только позитивных моментов, то принятое на такой информационной основе решение, конечно, не даст хороших результатов.

Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проделана добросовестно.

Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет все же поверхностным. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления.

Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

Чем правильнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем меньше ресурсов мы затрачиваем, тем больших результатов достигаем.

В зависимости от точности воздействия на систему движущих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть различным. Если решение принято только на основе поверхностной описательной модели, то его выполнение часто приводит к бессистемному воздействию на объект управления в целом. Результаты такого управления трудно предсказуемы и могут быть негативными. Если решение в целом обоснованно, но качество обоснования невысокое, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не избирательно на больной орган, а и на здоровые тоже. На основе добротного обоснования можно принимать «снайперское» решение. Оно нацелено на воздействие только на те факторы, которые непосредственно влияют на интересующие нас характеристики в состоянии объекта управления. «Снайперское» решение позволяет при минимальных затратах ресурсов достичь быстрых и значительных результатов. Первым признаком поверхностного управления, т.е. управления, при котором не выявлены и остаются без воздействия движущие силы развития объекта управления, является напряженная работа организации и незначительные конечные результаты такой работы.

Определяя причины сложившегося положения дел, важно вскрыть их систему, определить ключевые, главные и второстепенные. Такая система всегда существует. Если нам кажется, что системы причин нет, то это совсем не значит, что ее нет на самом деле. Она есть, но нам не удалось ее выявить. Типичной слабостью руководителя при построении объяснительной модели является стремление искать причины негативных моментов и тенденций в развитии объекта управления где угодно, но только не в своих собственных ошибках.

При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо трезво оценить, на какие из них мы сможем влиять наиболее существенно. Например, первый из двух сравниваемых факторов более значим для развития объекта управления, но на него мы влиять почти не можем. Второй фактор менее значим, но мы можем оказать на него существенное влияние. Для достижения целей управления второй фактор будет представлять для нас больший интерес, будет более важным, чем первый, хотя кажется, что их оценка должна быть противоположной.

Но и после того как мы оценили состояние объекта управления и определили систему причин, вызывающих это состояние, работа по обоснованию решения еще не вся проделана. Поясним это на примере.

Предположим, что вновь назначенный директор предприятия решил оценить состояние трудовой дисциплины и наметить меры по ее укреплению. Определив критерии оценки состояния трудовой дисциплины и опираясь на них, он оценил не только дисциплину на момент вступления в должность, но и тенденции ее изменения за последние два года. Оценка трудовой дисциплины производилась в традиционной 5-балльной шкале. Состояние дисциплины на данный момент оценено как удовлетворительное. На рис. 7. представлен пример основных вариантов тенденций изменения состояния трудовой дисциплины за два года.

Рис. 7. Пример динамики состояния трудовой дисциплины на предприятии за 1996-1998 гг. и прогноз на 1999-2000 гг. (ТС - текущее состояние трудовой дисциплины)

Состояние трудовой дисциплины два года назад могло быть неудовлетворительным. Затем дисциплина медленно, но неуклонно улучшалась (кривая 1-ТС ).По второму варианту дисциплина все два года была примерно удовлетворительной, иногда чуть лучше, иногда чуть хуже (кривая 2-ТС ).В третьем варианте два года назад состояние дисциплины было отличным, Затем оно постепенно упало до уровня «удовлетворительно» (кривая 3- TС ).

Влияют ли на принимаемое решение по укреплению трудовой дисциплины характер изменений в дисциплине за последние два года и прогноз ее динамики в будущем? Ответ не вызывает сомнений. Для принятия эффективного управленческого решения крайне важно учитывать не только динамику состояния дисциплины за предшествующее время, но и прогноз ее изменений в будущем.

Рассмотренный пример показывает, что прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления, и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем.

Если мы ничего не будем предпринимать, то жизнь не остановится из-за этого; тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, в котором окажется объект управления, развиваясь естественным образом, без наших воздействий. Если это прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны, и прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза, а таких решений у нас немало, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств - возможный наихудший вариант;

2) возможный наилучший вариант развития событий;

3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такой вариант, то в этой трудной ситуации приходится принимать решение экспромтом. Если же мы рассмотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы по крайней мере психологически, хотя ничто не мешает нам подготовиться к неблагоприятному варианту развития событий не только психологически, но и материально. Ключевые моменты в будущем развитии событий все же необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит руководителей высокого ранга, поскольку их решения чаще всего именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями - это значит уметь их предвидеть.

Прежде чем принимать решения, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления? Этот (четвертый) этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего мы хотим?».

На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления социотехническими и социальными системами весьма и весьма непросто. Однако без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным этапом подготовки управленческого решения.

При определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь, конечные и промежуточные цели могут быть представлены не однозначно, а также вариативно, в виде программы «минимум» и программы «максимум».

Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, в какую ближайшую и перспективную «гавань» организация, которую он возглавляет, будет «плыть».

Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы управленческого решения.

Заметное влияние на формирование руководителем целей управления оказывают критерии, по которым вышестоящие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, если о работе председателя колхоза судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания районного начальства, то, естественно, одной из важных целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или, по крайней мере, имитация такого выполнения. Если деятельность оценивается по степени выполнения плана, то одной из основных целей руководства будет: «План – любой ценой!». Экономическая целесообразность плана конкретного хозяйства может в этом случае занимать подчиненное положение. Сеять в колхозе будут то, что запланировано, даже если это невыгодно. Если же критерием оценки деятельности председателя колхоза будет прибыль возглавляемого им хозяйства, то одна из основных целей управления будет состоять в получении максимальной прибыли.

Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны вышестоящих инстанций – не единственный фактор, влияющий на выбор им целей деятельности. Однако эти критерии, как правило, оказывают существенное влияние на формирование целей управления, и вышестоящие руководители обязаны это учитывать.

Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточная проработка. Цели либо формулируются слишком абстрактно, т.е. нет ясных критериев их достижения, либо определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы «минимум» и программы «максимум» также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принимаемое решение с точки зрения формулирования целей управления.

Наконец, после того как мы определились с целями руководства, уяснили, чего мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.

Мы, прежде всего, хотели обратить внимание на важность таких этапов в обосновании управленческого решения, как построение описательной, объяснительной, прогностической моделей, а также модели целей. Именно эти модели обычно либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются при подготовке решения. Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробную характеристику процессу непосредственного принятия решения, заметим лишь, что типичной ошибкой при этом являются существенные диспропорции в качестве ответов на вопрос: «Что делать?» и на вопрос: «Как делать?». Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?».

Наши желания относительного того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?». Половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

Еще одним моментом, на который желательно обращать внимание, является необходимость прогноза возможных ближайших и перспективных последствий (особенно негативных) принимаемых решений. В зависимости от характера связи с факторами, на которые мы воздействуем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, продумывает перспективные последствия, то легче предусмотреть те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее значимыми. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все наши прекрасные замыслы по улучшению действительности. Можно привести примеры, подтверждающие это.

Завышенные ставки налогов приводят не к наполнению, как хотелось бы, а к обнищанию казны; обвальная приватизация не обеспечила образование «среднего класса»; демократизация управления привела к резкому возрастанию масштабов воровства чиновниками; решение Правительства РФ от 17 августа 1998 г. вызвало не улучшение экономического положения страны, а крах финансовой системы государства. Здесь уместно напомнить, что Римский сенат запрашивал мнение специалистов о возможных через 200 лет последствиях строительства дамб и акведуков.

Еще одно требование к оптимальному решению: глубина и объем преобразований объекта управления не должны превышать глубины и объема наших знаний о нем. Необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работу которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними. Иногда мы не можем предвидеть все последствия управленческих воздействий.

Этапы подготовки и принятия управленческого решения, описанные выше, представляют собой систему, в которой каждый элемент связан с остальными. Если, например, описательная модель построена не лучшим образом, то трудно рассчитывать, что последующие модели, вплоть до решения, могут быть качественными. Достоинство предлагаемой методики поэтапной подготовки принятия решения в том, что каждый последующий этап позволяет оценить качество работы на предыдущих. Если трудно определить причины сложившегося положения дел, то это в первую очередь говорит о недостаточной глубине и всесторонности описательной модели. Проблемы, возникающие в процессе построения прогностической модели, говорят о невысоком качестве работы на двух первых этапах обоснования решения.

Четвертая модель - модель целей - в отличие от первых трех в большей степени тестирует руководителя, принимающего решение. Спросите у руководителя, какие конечные, промежуточные и ближайшие цели в работе возглавляемой им организации он видит, каковы критерии достижения этих целей, есть ли у него программы «минимум» и «максимум», и вы будете иметь довольно полное представление о качестве управленческой деятельности этого человека.

Каждая модель представляет собой довольно сложную систему, причем сложность их зависит от сложности объекта управления, а также глубины и масштабов тех преобразований, которые мы хотим в последнем произвести. Известно, что одним из свойств системы является наличие у нее одного или нескольких системообразующих факторов. Знание системообразующих факторов, во-первых, свидетельствует о том, что мы действительно понимаем систему, во-вторых, позволяет более эффективно управлять ею.

Каковы же системообразующие факторы для каждой из шести моделей? Кратко можно сказать следующее. Важнейшим системообразующим фактором всех без исключения моделей, создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению социальными и социотехническими системами, является человек.

Обычно, принимая решение, мы оцениваем, в каком состоянии находятся экономические показатели деятельности организации; причины ищем в недостатке материальных ресурсов; прогноз на будущее касается количества и качества выпускаемой продукции; целями деятельности являются рубли, тонны, километры, штуки; способами достижения цели – вложение финансовых средств, совершенствование структуры организации, использование новой техники. Все это, конечно, правильно, но все это не главное. Самое главное заключено в человеке, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также основной источник всех трудностей и проблем.

Оценивая положение дел в руководимой нами организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д.

Причины достижений и промахов в работе организации следует, прежде всего, искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого скорее всего связаны с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, не соответствующей характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

Говоря о прогнозе, мы должны прежде всего предвидеть, как будет изменяться человек под влиянием ситуации, в которой он в настоящее время живет и работает, что в нем может проявиться хорошего и плохого. Поэтому модель целей должна учитывать, каким мы хотим видеть человека в результате преобразований организации. Деятельность – важный фактор формирования личности человека. Изменяя деятельность, нужно прежде всего прогнозировать, какое влияние окажет новая деятельность на занимающихся ею людей, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем оказывать негативное воздействие. Те изменения, которые произойдут в человеке под влиянием социальной и материальной среды, новой деятельности, составляют едва ли не главный результат руководства и критерий его эффективности. Если не ставить одной из важнейших целей управления организацией совершенствование людей, в ней работающих, то в конечном счете такое управление и такая организация неизбежно окажутся неэффективными.

Ядром собственно управленческого решения будет то, чем и каким образом заинтересовать всех членов организации в достижении поставленных целей. Для разных категорий работников содержание интересов, способы их осознания и формирования различны. Главное – должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Если это выполнено, то при хорошем качестве управления самим процессом деятельности организация фактически «обречена» на успех. Такой подход сводит к минимуму вероятность возникновения межличностных и внутриличностных конфликтов.

Всякое знание относительно. Рекомендации, охарактеризованные выше, не подходят на все случаи жизни. У руководителя не должно создаваться впечатления, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения. Претворение решения в жизнь - это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности.

Восьмой этап - оценка результатов деятельности. Краткая характеристика основных способов оценки результатов деятельности и путей профилактики конфликтов между людьми, возникающих по причине различных оценок результатов одной и той же деятельности, будет дана в следующем подразделе (6.2).

Следующий (девятый) этап - принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап - обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.

Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами - важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное, с психологической точки зрения, руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.

---